PAINEL: Participação dos Empregados nos Lucros das Empresas

PAINELISTAS:

• Sérgio Amad Costa - Trevisan Auditores e professor da Escola de Administração de Empresas - FGV
• João Baptista Sundfeld - professor da Escola Superior Propaganda e Marketing, JBS & Associados ConsultoriaS/C
• Manoel Costa - deputado, presidente da Comissão de Finanças e Tributação e diretor do Instituto Tancredo Neves do PFL
• Farid Nasser Chedid - diretor de RH do Grupo Rhodia

Nas entrelinhas das apresentações deste painel, pude observar que os discursos foram direcionados no sentido de ter maior número de pessoas engajadas em trabalhar junto aos legisladores para que observem alguns aspectos que eles consideram como falhas do Projeto Lei nº 4580/90 e na medida provisória, que diz respeito à Remuneração Variável. Remuneração
variável é um termo utilizado que tem o mesmo sentido de Participação nos Lucros e nos Resultados.

As falhas apontadas são as seguintes:

OBRIGATORIEDADE : entendem que isto pode causar distorção do objetivo e nesse sentido atrapalhar as empresas que já
vêm adotando esse tipo de remuneração. Na opinião dos painelistas, deveria ser estimulado a praticar e não a obrigar.
Lembram que "entre 4 milhões de empresas existentes no Brasil, 3 milhões não têm nem setor de contabilidade."

PERIODICIDADE: neste aspecto, defendem que seja superior a 6 meses, em função do tipo de administração da empresa.
Pois no caso da administração descentralizada, a decisão é rápida; enquanto que na administração centralizada, a decisão é
muito lenta.

Descrevem o brasileiro como um trabalhador muito travado e tolhido, por ser ninguém dentro da empresa. Enquanto que este
mesmo trabalhador é participativo e criativo na sua igreja, na sua escola de samba, no seu clube de futebol... Acrescentam
ainda que um trabalhador motivado não pode ser comprado.

Professor João Baptista Sundfeld, proferiu a palestra intitulada "O HOMEM NO CENTRO DOS PROCESSOS", a qual
transcreverei, resumidamente, seu material.

Funcionários conscientes de sua posição dentro da empresa, treinados e bem orientados, passam a ter maior poder de decisão
sobre sua área.

Afinal, não resta nenhuma dúvida que são os funcionários que geram um importante fluxo de informações internas e externas.
Melhor então, que trabalhem conscientes de sua importância e do valor do seu trabalho no produto final.

Este sistema resulta na integração entre trabalhadores, empresas e comunidade. Para isto, é preciso que os empresários
percebam a real importância dos funcionários para o bom desempenho das empresas. São agentes realizadores e, em geral,
conhecem como poucos, sua área de trabalho. Uma vez orientados e bem informados sobre a missão da empresa, estarão
plenamente capacitados a opinar e sugerir melhorias nos processos, com toda a responsabilidade. É buscando esta nova
relação de convivência dentro das empresas, que a administração participativa pretende caminhar, no sentido de aumentar o
processo de desenvolvimento, identificando interesses convergentes entre a base e o topo das organizações.

O objetivo primeiro e último da administração participativa, é a melhoria da qualidade de vida de todos os seres humanos.

Esta nova postura para administrar, respeitando as pessoas envolvidas nos processos de relacionamento, inclui clientes,
fornecedores, governo e traduz o despertar da verdadeira cidadania.

Empregados envolvidos nos planejamentos, tornam-se comprometidos com o aumento da produtividade e motivados com os
resultados alcançados, liberando seus dirigentes para tomarem as decisões estratégicas mais seguras.

Assim sendo, a participação nos lucros e resultados, torna-se conseqüência do aumento dos lucros e da melhoria dos
resultados. Somente poderemos distribuir lucros, após a justa remuneração do capital.

A Experiência Brasileira Verificada pela ANPAR (Associação Nacional de Administração Participativa)

Estes desafios já vêm sendo enfrentados com sucesso por muitas empresas brasileiras, com um elemento comum a todas - a
Administração Participativa.

A experiência da ANPAR, uma entidade sem fins lucrativos, constituída em l986, em São Paulo, com a missão de contribuir
para o desenvolvimento, pesquisa e divulgação dos sistemas participativos de gestão, tem sido extremamente rica e gratificante
para todos quantos com ela convivem.

Em convênio com a Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, realizamos pesquisa junto a
empresas associadas da ANPAR e da ABINEE (Associação Brasileira da Indústria Elétrica-Eletrônica), totalizando respostas
de 97 empresas. Destas, 60 empresas haviam implantado alguma modalidade de Administração Participativa e 62 empresas
adotavam alguma modalidade de Participação nos Lucros.

Estes 10 anos de existência nos autorizam a sugerir algumas recomendações àqueles que tencionam não somente cumprir o
Dispositivo Constitucional da Participação nos Lucros ou Resultados, mas compartilhar desta megatendência que chamamos
de Administração Participativa:

As Recomendações à Prática de Administração Participativa:

• aumento da competência (mas não substitui)
• é a longo prazo
• aumenta o respeito humano
• engajamento do principal executivo
• cria confiança mútua e lealdade
• aumenta produtividade e obtenção do resultado
• atenção ao nível intermediário de chefia (maior resistência)

A experiência da Rhodia no processo de Remuneração Variável foi relatada pelo seu diretor de RH, Farid Nasser Chedid.
Considera Bônus Papai-Noel (benefícios concedidos pela empresa anteriormente) um processo unilateral e paternalista.

Os critérios utilizados para implantação da Remuneração Variável devem ser motivadores, simples e claros. As metas definidas devem estar próximas dos envolvidos e sobre as metas individuais. Na Rhodia o sistema de "Avaliação e Definição de Metas" não é mais individual, mas sim coletivo. Chama a atenção no sentido de não definirem metas inatingíveis e não-desafiadoras. Na sua experiência, observam que tanto a empresa como sindicato não sabem negociar. Conseqüentemente, durante as reuniões de negociações ocorrem apenas concessões. Portanto, a formação de negociadores de ambas as partes é de suma importância. Cita ainda os "Efeitos Perversos" do processo observados na sua empresa:

produzir quantidade em detrimento a qualidade,
esconder os acidentes, e
ir ao trabalho sem condições físicas.

MITOS ORGANIZACIONAIS

A Força Invisível por Detrás da Empresa Moderna

Segundo Roberto Ziemer - professor da Universidade Holística de Brasília - a mitologia organizacional baseia-se no fato de
que os indivíduos, grupos de trabalho e organizações utilizam-se de programas mentais, formados por crenças, mitos e valores
que possam explicar e dar significados às suas atividades e experiências. Para que servem os mitos ? Servem para:

• compreender e explicar o mundo de forma significativa,
• mapear os sucessivos estágios da vida humana,
• estabelecer uma relação saudável dentro de uma comunidade, e
• conhecer aquilo que nos transcendem (questões existenciais).

Resumindo, os mitos ajudam a organizar: percepção, sentimento, pensamento e ação; mas existe um perigo, eles distorcem a
realidade. A realidade é vista através da interpretação que os mitos fazem e a realidade é maior do que a explicação. Exemplo:
Confundimos o mapa com o território, ou comemos o cardápio e não a comida.

Embora esses programas mentais sejam importantes para dar segurança e estabilidade aos seus "usuários", com o tempo eles
se tornam cada vez mais obsoletos e disfuncionais, gerando conflitos que vão limitando o potencial de realização, tanto de
indivíduos quanto de empresas. Quando os mitos permanecem no inconsciente, pagamos preço muito alto.

Mitos mais comuns nas empresas:

• satisfação do cliente é a nossa maior prioridade,
• qualidade é fundamental,
• todos participam do negócio, e
• somos todos iguais (alguns são mais iguais).

Novo Perfil de Gerente: saber administrar os mitos, as crenças e os valores

Processo de Levantamento de Mitos :

• mitos pessoais e da empresa ( mais utilizados)
• mitos obsoletos
• reconhecer novos mitos para melhorar
• colocar em funcionamento estes novos mitos

Exercício proposto durante a palestra.

1a Etapa: Responder as seguintes questões:

1.Qual frase poderia definir o clima do seu departamento ou da sua empresa ?
2.Que imagem poderia descrever o clima do seu departamento ou da empresa?
3.Se você abrisse o jornal e a manchete estivesse falando da sua empresa, qual seria essa manchete?
4.Como mudar essa realidade ou esse mito?
5.Criar um novo mito?

2a Etapa: Levantamento

1.Reconhecer o seu mito e o da empresa.
2.Avaliar o preço que está sendo pago para manter esse mito.
3.De que maneira a empresa intrinsecamente reforça esse mito.
4.De que maneira eu crio um sistema que recompensa esse mito.

Utilizando uma abordagem sistêmica da realidade, a Mitologia Organizacional busca compreender o trabalho através de uma
visão integrada, causal, de alto impacto, e que seja capaz de reconhecer as ameaças lentas, porém fatais para as organizações.

Por que os Processos de Qualidade Total e/ou Reengenharia Encalham?

Apresentado por Jair Moggi da Moggi Consultoria Empresarial, diretor da Adigo Consultores e conselheiro da ANPAR.
Autor do livro "Despertar das Empresas Brasileiras"

EXCESSO DE METODOLOGIA: pesquisas indicam que 80% dos projetos de Qualidade Total e/ou Reengenharia não
decolam após os primeiros impulsos e voltam para o patamar anterior. A filosofia da Qualidade Total envolve a questão da
mudança existencial do indivíduo e da empresa. Geralmente a cultura não absorve por falta de visão, missão e valores
compartilhados. Tem que estar no coração/identidade das pessoas e não nas cartilhas. A viga mestra é atingir a sabedoria da
intuição que cada um carrega dentro de si e não no conhecimento. E o processo deve ajudar a tirar essa sabedoria dos
indivíduos.

"Gurulato ou a última fruta da estação." - frase que adverte a respeito do modismo. A filosofia da Qualidade Total tem que ter
a cara da empresa e não do guru.

Os quatro níveis de qualidade que devem ser atingidos:

• Primeiro Nível: Esfera da Identidade - história da empresa
• Segundo Nível: Esfera das Relações - questões psicológicas
• Terceiro Nível: Esfera do Fluxo/Produção - questões de tempo
• Quarto Nível: Esfera dos Recursos - questões de espaço/lugar

A estratégia nasce no primeiro nível, a operacionalização no segundo nível e o recurso está no terceiro e quarto níveis. A
metodologia estruturada da Qualidade Total atinge apenas os terceiro e quarto níveis. Precisam incluir outras ferramentas que
atinjam o primeiro e segundo níveis.

Existem três caminhos que devem estar em equilíbrio:

• do pensar: são os discursos que não provocam a transformação
• do sentir: são as vivências que possibilitam a aprendizagem
• do querer: são as ações que possibilitam a realização Perguntas que ajudam a reorientar e alinhar uma empresa:
• Como nós somos ? (mostrar a verdadeira cara)
• Como nós estamos ? (no mercado, plano de salário, etc.)
• Onde queremos estar ?

Qualidade na área de Serviços e Bens: começa no olhar. Deve atingir primeiro e segundo níveis.

COMDEX'95

Autora: Lilian Moro Bientinez

Tive a oportunidade de participar do COMDEX/95 , em três eventos relacionados à área de Recursos Humanos e de um debate na área de Educação.

Os temas foram bastante interessantes e suscitaram inúmeras reflexões, já que estão diretamente ligados à minha área de trabalho.

Tentarei repassar, resumidamente, o que apreendi de tudo o que ouvi.

O PERFIL PROFISSIONAL E A GLOBALIZAÇÃO

Segundo Nelson Junque Júnior, "a globalização é um fenômeno que trouxe influências muito grandes em nossas vidas, e vem trazendo."

Ele enfocou, inicialmente, os caminhos que levaram à globalização, os reflexos dessa no Brasil e o que se espera hoje do executivo diante desse novo cenário.

Interessante a retrospectiva que fez do Brasil até 90 e pós 90 com a abertura da economia, no Governo Collor.

Antes de 90, havia uma total ignorância do mercado externo, atraso tecnológico, pouca preocupação com qualidade e baixa produtividade.

Com a abertura da economia o quadro se modifica. Surge grande preocupação com qualidade total, com técnicas avançadas de produção, investimentos em máquinas modernas, mudanças profundas na produção. Exemplo disso, citou a venda de veículos importados versus nacionais. Na indústria nacional, com a competitividade dos importados, houve redução de preços, agilização de lançamentos, redução de estoques e aumento da produtividade.

Diante desse novo contexto se espera um novo perfil profissional do executivo: o sucesso do seu trabalho vai depender do sucesso de sua equipe; ele tem que ser um estudioso; ter uma visão global da empresa; não só gerar mudanças, mas liderá-las; conquistar salário através de resultados individuais e da sua equipe de trabalho, e o seu conhecimento tem que estar atrelado a um aprender continuamente.

O palestrante, ao final de sua apresentação falou de sua preocupação com um dos reflexos da globalização, que no seu entendimento é o alto índice de desemprego que pode vir a ocorrer.

Consultoria Interna de Recursos Humanos - A Reengenharia da Função de RH

A palestrante Carmem Maria Natali Nigro Doro fêz um histórico da atuação da área de RH do Banco de Crédito Nacional (BCN) desde quando assumiu a Diretoria de RH até os dias de hoje.

Toda a reformulação feita na área, segundo Carmem, foi feita com o objetivo de conseguir maior agilidade e eficácia nas respostas, maior participação nos negócios da Empresa e menor custo operacional.

Investiu-se muito no treinamento das chefias e na descentralização das decisões de recursos humanos. Hoje, cada gerente é um gestor de RH do banco. Trata das promoções, transferências, admissões, demissões, ações salariais, etc., da sua área.. A área de RH só acompanha e monitora.

Para se ter uma idéia das mudanças que ocorreram na área, dos 373 funcionários (RH) em 1986, hoje a área conta com 13 em funções estratégicas, sendo: relações sindicais (1), relações com funcionário (1), consultoria interna de apoio a gestão (7), planejamento (1); 12 funcionários fazem parte da equipe multidisciplinar e 6 da equipe administrativa (secretárias e digitadores) e, ainda, 42 na Fundação, administrando contratos, benefícios, etc. (Total: 73 funcionários na Diretoria de RH , aproximadamente 1% do quadro funcional do BCN).

As premissas desse modelo de gestão são: distanciar-se da estruturação hierárquica, atuar de forma matricial com as funções técnicas e permitir o crescimento pessoal e profissional dos funcionários de RH.

A consultoria interna de apoio a gestão tem como objetivo participar do "business" de seu cliente, identificando necessidades, visualizando oportunidades, educando em RH e assessorando-o nos processos a serem desenvolvidos e implantados. Para tanto, os consultores participaram de programas de desenvolvimento em consultoria (aproximadamente 3 anos), em programas técnicos e comportamentais, realizaram estágio nas áreas comerciais, e estão em constante atualização na área social, política e econômica.

Tudo isto, porque o foco é o atendimento ao cliente. Segundo Carmem, o maior desgaste foi a resistência das pessoas em terem que mudar. Algumas chegaram a pedir demissão quando se viram frente a esse novo papel (consultor).

Como resultados desta reformulação, conseguiram maior agilidade no contato das áreas com o RH, menor esforço gerencial, melhor atendimento às necessidades do cliente, melhores soluções, menor tempo de resposta, desenvolvimento do nível de conhecimento (RH e gestores), ampliação do tempo para pesquisa, horizontalização dos processos, democratização da informação, transparência de intenções, elevação do grau de confiança, utilização racional dos recursos materiais e de espaços e redução do custo fixo.

Reformas Constitucionais nas Áreas Trabalhista e Previdenciária

O objetivo desse encontro foi aumentar as discussões para a provável implantação do contrato coletivo de trabalho, que é um dos caminhos para o país atingir a democracia. Falou-se muito na adoção de um sistema moderno de relações de trabalho.

Atualmente, o vínculo entre empregado e empregador é feito através de um contrato individual de trabalho que é regido por uma CLT que foi criada em 1943 e que tem hoje 920 artigos que regulam desde a questão do menor até a concessão de férias, holerites, 13º salário, etc. Comentou-se que na prática, hoje a CLT não consegue dar conta das mudanças que estão ocorrendo.

Cada setor tem peculiaridades que têm que ser respeitadas, como por exemplo, o ponto de quem trabalha em casa.

Também, pretende-se acabar com a indústria das ações trabalhistas, incentivando a negociação entre as partes e, para isto, pensa-se em estimular a atuação do mediador. O mediador funcionaria como uma espécie de instância prévia para negociação entre patrões e empregados, antes de qualquer questão ser apresentada à Justiça do Trabalho. A resolução dos conflitos se daria entre empresa e empregados.

O primeiro passo para que tudo isto ocorra é alterar a Constituição. E para isto, empresários, sindicatos e trabalhadores estão numa ampla discussão que pretendem levar aos parlamentares na reforma constitucional.

Em resumo, as mudanças segundo os apresentadores, Jose Luiz Ricca e Plínio Gustavo Adri Sarti têm que começar por alterações no artigo 8º da Constituição Federal (abolindo o sistema de unicidade sindical para dar lugar à possibilidade legal da pluralidade e retirando a contribuição sindical obrigatória) e do artigo 114 da Carta Magna (retirando do TJ o poder normativo).

DEBATE - DIPLOMA É CONHECIMENTO ?

Debatedores: Francisco Cordão, Francisco Gayego Fº, Júlio Semeghin Neto, Fernando de Almeida, Marcos Formiga e Antônio Carlos Martinelli

A palavra Diploma vem do grego - um pedaço de papel (papiro, pergaminho) dobrado em duas partes. Na Grécia antiga era utilizado como salvo conduto para funcionários públicos se dirigirem de um local para outro. Era o nosso atual passaporte. Na renascença caiu em desuso. Ao final da Idade Média, as Universidades resgataram este tema como certificado de conhecimento.

Muito interessante o debate, pois além de dados históricos, foi muito discutida a educação no Brasil.

O que ficou claro com este debate é que diploma não é conhecimento, principalmente em países com processos educacionais questionáveis, como é o caso do Brasil. Onde há o mercantilismo do pagou/passou. Onde as Universidades não passam de instituições que repetem o saber do 1º e 2º graus (onde a escola básica falhou).

No Brasil prefere-se investir na formação de elite. Criou-se um sistema educacional para a dependência de quem detém o poder.

Desde a época de D. Pedro não se tinha educação básica. Hoje são 28 milhões de adultos analfabetos, 33 milhões (até 15 anos) que não têm 1º grau e 1,5 milhão de universitários.

A educação do povo ainda não foi resolvida porque pouco se investiu nisso.

Onde diploma significa conhecimento ? Em alguns países que resolveram seus problemas educacionais e investem na qualidade de ensino, como a França, Alemanha, Inglaterra, Estados Unidos. Por trás dele (o diploma), há o domínio do conhecimento.

Hoje as palavras de ordem são competência - quem sabe fazer e porque faz -, e conhecimento - diferencial entre desenvolvimento e subdesenvolvimento.

O conhecimento é o benefício maior que se espera numa escola. A escola tem que dar condições do indivíduo gerar o seu próprio conhecimento, de tomar decisões, de ser empreendedor, de ser original e criativo. A escola tem que ser desafiadora e preparar o indivíduo para um processo de educação permanente.

Cada vez menos valoriza-se o diploma e cada vez mais valoriza-se a competência e o conhecimento do indivíduo.