1- REFLEXÕES INICIAIS

Num sentido bem geral, toda vez que realizamos um trabalho para mudar ou melhorar uma situação, sobre a qual não temos controle direto, mas tornamos disponíveis, a quem pode alterá-la, informações técnicas ou ferramentas, estamos dando consultoria.

Entendida desta maneira- apenas como um ato- a consultoria reduz-se a uma atividade que todos podem desenvolver, mesmo nunca tendo refletido sobre o seu real significado, nem tendo se preparado adequadamente para exercê-la

Para um consumo doméstico, despretensioso e informal entre áreas de uma empresa, esta visão e uso da consultoria pode atender à solução de problemas imediatos.

Porém. No momento que uma organização define consultoria como uma de suas linhas de negócios e decide internalizar e praticar autenticamente uma relação profissional fornecedor-cliente, inclusive desejando esta postura entre suas próprias áreas, é indispensável abandonar o amadorismo e compreender de forma mais rela e profunda. A natureza e requisitos deste negócio.

Antes de tudo, é preciso entender e assumir que CONSULTORIA É PROFISSÃO DE AJUDA, o que significa contribuir para o crescimento do cliente, sem lhe criar dependência nem brilhar no só seu lugar. Como conseqüência, o consultor deve possuir valores e adotar práticas compatíveis com estas premissas.

Consultoria, mais que um ato, é um processo e lida com objetivos de médio e longo prazo. O seu ponto nevrálgico é que o consultor não tem autoridade nem autonomia sobre a implementação das mudanças, as quais dependem e estão a cargo exclusivamente do cliente.

O consultor competente, efetivo – impecável, na palavra de Peter Block – é o que consegue exercer influência e impacto, fazendo com que suas experiências e recomendações sejam aceitas e aplicadas.

Para muitos, dar consultoria depende apenas de ser especialista no assunto que é objeto da solicitação ou necessidade do cliente. Desconhece que, além de dominar o conteúdo , precisam ter desenvolvido habilidades interpessoais e de consultoria, para realizar um trabalho nos padrões de qualidade exigidos pelos atuais níveis de competitividade.

Por ser cada vez mais freqüente, o fato de profissionais, com diversas formações técnicas, terem entre suas atribuições prestar serviços de consultoria aos cliente da sua organização é necessário que se amplie o conhecimento sobre o assunto, considerando que este não consta dos currículos dos cursos formais nem é encontrado em literatura, na proporção da demanda hoje existente .

Este texto aborda os principais pontos que devem ser objeto de estudo e capacitação daqueles que atuam como consultores organizacionais em suas respectivas especialidades.

2 – NEM SÓ DE CONTEÚDO VIVE O CONSULTOR

Além da especialização técnica, para lidar com pessoas é preciso possuir habilidades interpessoais que facilitem criar e manter um bom relacionamento humano.

Mais ainda é preciso dominar os passos a serem seguidos, par colocar em prática as fases de consultoria que são 5, independente da abrangência e duração do projeto.

• FASE 1 – Entrada e Contrato ou Contato Inicial;
• FASE 2 – Coleta de Dados e Diagnóstico;
• FASE 3 – Feedback e Decisão de Agir ou Planejamento;
• FASE 4 – Implementação ou Intervenção;
• FASE 5 – Extensão, Reciclagem, Término ou Desengajamento ou Retração do Envolvimento.

Para relacionar as habilidades do consultor, utilizamos aqui de forma.

É imprescindível, para a profissionalização do consultor e para o desenvolvimento competente e autêntico do seu papel de ajuda, que ele faça a auto-avaliação quanto ao domínio destas habilidades e busque aperfeiçoar-se nelas.

3.ALGUMAS DEFINIÇÕES DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

“Serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independes e qualificadas para identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações “(Instituto de Consultores de Organização do Reino Unido).

“É um processo de ajuda, através de intervenção em um sistema composto por pessoas que se relacionam. Este sistema existe independente do consultor” (Fabrício Soares).

“É exercer influência sobre um indivíduo, ou grupo, ou uma organização, que está em posição de fazer escolhas para produzir mudanças” ( Peter Block).

4 – TIPOS DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

• CONSULTORIA DE CONTEÚDO OU RECURSO

O consultor fornece informações técnicas e serviços, ou recomenda um programa de ação, transferindo conhecimento para o indivíduo, grupo ou organização.

• CONSULTORIA DE PROCESSO OU PROCEDIMENTO

O consultor ajuda a organização a resolver seus problemas, ornando-a consciente dos processos organizacionais, das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança, preocupa-se em transferir a sua abordagem, métodos e valores, de forma que a própria organização possa diagnosticar e resolver problemas existentes.

Para Schein “ Consultoria de Processo é um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que auxilia o cliente a perceber, compreender a atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu meio ambiente”.

O consultor não precisa saber tudo sobre as tecnologias de processo e conteúdo, mas como afirmam Foguel e Souza: “ é requerido do consultor, flexibilidade para atuar em processo e em conteúdo, como também a capacidade de reconhecer suas próprias limitações.
Quando estas competências não existem internamente deve contribuir com o cliente na identificação de outros especialistas capacitados para as intervenções necessárias”.

5 – O PAPEL E OBJETIVOS DO CONSULTOR

O produto do trabalho do consultor chama-se intervenção. Intervenção é a produção de qualquer mudança na organização de forma planejada, seja ela de natureza estrutural, política ou de procedimentos. Através dela, as pessoas aprendem algo de novo.

As intervenções têm como objetivos:

• criar capacitação interna de auto-diagnóstico e auto-renovação, que permita a organização – clientes atingir estágios superiores de desenvolvimento;
• assessorar tecnicamente o cliente na operacionalização de diretrizes e procedimentos da empresa;
• conduzir e orientar processos de aperfeiçoamento em função de objetivos do negócio, partindo da realidade situacional da organização -cliente;
• alcançar resultados através de terceiros;
• estimular a criatividade;
• estabelecer um relacionamento de colaboração;
• contribuir para aumento da eficácia de curto e longo prazo; garantir que se está dando atenção tanto ao problema técnico-administrativo, quanto ao relacionamento.

6 – AS TAREFAS PRIMÁRIAS DE CONSULTOR
(Baseado em Chris Argyris)

CRIAR CONDIÇÕES PARA:

1 – Geração de informações válidas e úteis;

2 – Escolha livre.

3 – Compromisso interno.

DETALHANDO ESTAS TRÊS TAREFAS:

1 – Informações válidas são aquelas que permitem descrever fatores e a relação entre os fatores que criam o problema do sistema cliente.

São válidas as informações quando:

a) Diferentes diagnósticos indicam a mesma situação;

b) Previsões geradas pelo diagnóstico são subseqüentemente confirmadas;

c)Alterações sistemáticas dos fatores e provisões sobre os efeitos referentes ao sistema como um todo poder ser feitas .

2 – A escolha é a seleção da alternativa de mais alta probabilidade de ser alcançada, não em termos teóricos, mas levando em conta as condições conhecidas, inclusive o compromisso das pessoas com as ações decorrentes da escolha.

A escolha livre implica em que a decisão é tomada pelo sistema cliente, que é o responsável pelo seu destino e mantém sua autonomia

3 – O compromisso interno se dá quando cada componente do sistema cliente internaliza a ação escolhida, sentindo responsabilidade acerca da escolha e suas implicações.

Há compromisso interno quando as pessoas:

a) têm sua ação apoiada em escolha que preenche suas próprias necessidades e necessidades do sistema;

b) estão agindo primariamente sob a influência de suas próprias forças e não forças induzidas;

c)sentem um grau mínimo de dependência do outro para sua ação;

d)sentem suas ações baseadas em informações válidas e úteis e podem reexaminá-las, caso novas informações surjam.

7 – CARACTERIZAÇÃO DAS FASES DA CONSULTORIA

FASE 1 -Entrada e Contrato

Contrato inicial com a organização – cliente, onde se estabelece uma primeira investigação sobre qual é o problema, quais as expectativas do cliente ( contrato psicológico) e negocia-se o contrato formal (prazos, preços, produtos).

FASE 2 – Coleta de Dados e Diagnóstico

Definição de que dados são necessários, quem será envolvido na identificação dos problemas, que métodos serão usados, como os dados serão utilizados; escolha das dimensões a serem investigadas, levantamento de dados, análise dos dados, elaboração do diagnóstico.

FASE 3 – Feedback e Decisão de Agir

Relato para o cliente sobre os dados coletados e analisados, estabelecimento de metas e escolha das ações a serem implementadas.

FASE 4 – Implementação

Colocação em prática das ações planejadas na fase anterior; em muitas situações, esta fase inicia-se com um evento educacional, série de reuniões, seminários etc.

FASE 5 – Extensão Reciclagem ou Término

Normalmente, envolve avaliação da intervenção propriamente dita e implica na decisão sobre o destino do processo: se deve ser estendido a outros segmentos da organização, se deve ser incrementado em função de novos dados ( aí surge o novo contrato) , ou se o projeto foi concluído.

8 NÍVEIS DOS CLIENTES ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE CONSULTORIA

1 – CLIENTE CHAVE OU PATROCINADOR:

Aquele que tem autoridade para bancar tempo e recursos da organização, para alocar ao projeto.

2 – CLIENTES PRINCIPAIS:

Os que vão ser envolvidos diretamente na ação de mudança, na intervenção.

3 – CLIENTES MEDIATOS:

Os que vão receber os impactos da mudança indiretamente.

9 – A RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE

O comum é o consultor trabalhar com o nível cognitivo ou de conteúdo de uma discussão na abordagem ao cliente, sem valorizar o aspecto afetivo ou interpessoal deste relacionamento. São elementos fundamentais na relação consultor-cliente:

RESPONSABILIDADES

Deste o início deve ficar claro para o cliente que a responsabilidade pelo que vai ser planejado e implementado deve ser igualmente dividida.

SENTIMENTOS

Consultor e cliente devem identificar claramente e comunicar entre si que sentimentos estão presentes em relação ao projeto e seu desenvolvimento e, como sentem-se ao trabalhar um com o outro.

CONFIANÇA

É o elemento básico desta relação, pois é pré-requisito para confrontação aberta e busca autêntica de soluções. A confiança é construída ao longo do relacionamento e reduz defensividade, as distorções , as resistências e a competição.

A depender de como estes aspectos afetivos se estabelecem e de quanto o consultor é competente para colocar seus valores e premissas de trabalho desde o início, três tipos de relação podem ser observadas entre ele e o cliente:

a) Dominação/Dependência

b) Dependência/Dominação

c)Interdependência

Na relação dominação/dependência o consultor encontra-se no papel de manipular o cliente para que este faça o que ele quer e criará no cliente uma postura de dependência, contribuindo para a incapacidade de resolver seus próprios problemas.

Na relação dependência/dominação, o consultor se coloca na posição de aceitar e fazer tudo o que o cliente quer, envolvendo-se com seus problemas políticos e ansiedades.

Na relação de interdependência, o consultor trabalha com o cliente e não para o cliente. A relação de ajuda implica em desenvolver, ou pelo menos manter, a autonomia do sistema e capacitá-lo para promover suas próprias mudanças.

A natureza do trabalho do consultor é temporária por definição e deve ser usada como recurso eventual.

Seu cuidado deve ser também de não assumir uma postura de autoridade, o que leva a criar defesas e afeta a auto-estima do cliente; além disso, deve estar atendo para não ditar o que o cliente deve fazer.

O consultor deve ser capaz de identificar, envolver e comprometer os núcleos do poder da organização no projeto, buscando desenvolver através da confiança as relações de interdependência. É fundamental certificar-se do comprometimento do cliente com os objetivos e processo, uma vez que o consultor não poderá diretamente implementar as ações, nem deve aceitar este papel, caso lhe seja proposto. Quem deve atuar e ter controle direto sobre a execução são os gerentes da linha da organização.

Apesar de tomar a iniciativa de contratar um consultor, é natural que o cliente apresente algum nível de resistência. Esta é uma reação emocional contra o processo de admitir a necessidade de ajuda e de ter que encarar os problemas organizacionais que o cliente se julga na obrigação de saber resolver.

A habilidade do consultor lidar com a resistência implica em:

• ser capaz de identificar os momentos em que ocorrem as resistências;
• encarar como um processo natural e como prontidão para a aprendizagem;
• apoiar o cliente para que expresse diretamente a resistência, incentivando-o a ser autêntico;
• não assumir que a resistência é uma ofensa pessoal ou ataque à sua competência;
• não lutar contra a resistência o que só faz intensificá-la.

10 A ÉTICA DO CONSULTOR – UM CÓDIGO

1 – Garantia de sigilo no negócio;

2 – O diagnóstico real do trabalho de consultoria é inegociável e não pode ser manipulado;

3 – Não permitir o envolvimento emocional/afetivo com o cliente;

4 – Desenvolver processos de consultoria com o cliente na sua área de especialidade;

5 – Trabalhar aspectos psicológicos com enfoque exclusivamente organizacional;

6 – Interagir como o consultor interno da organização-cliente

7 – Intervenção deve resultar em produtos que contemplem as necessidades reais da organização.

11 PARA FINALIZAR: UMA MENSAGEM AO CLIENTE E AO CONSULTOR

Parceiros, aliados – é possível desenvolver um grau de confiança tal e uma relação tão colaborativa que cliente e consultor cheguem a se perceber assim?

As experiências positivas dizem que sim e as negativas que não há chance.

Refletindo sobre encontros bem sucedidos onde resultados desejados foram alcançados, dá para afirmar que:

• ter clareza de objetivos, faz diferença;
• entender a realidade do cliente, faz diferença;
• reconhecer competência no consultor, faz diferença;
• estar aberto a experimentar, faz diferença;
• confiar na própria experiência faz diferença;
• acreditar e investir na aprendizagem mútua faz diferença;
• encarar consultoria como profissão de ajuda, faz mais diferença ainda.

Extraído de TEMATEC, ano 2 n. 10, 1992 (encarte da Revista Tema, publicada pelo SERPRO).