A partir deste artigo vamos trabalhar com um fluxo de atividades para a elaboração de um Plano de projeto. Como já foi dito, o PMI não tinha a intenção de dispor no PMBOK da seqüência das atividades de um projeto. Por isso estou propondo uma seqüência de atividades, porém procurando não perder a referência com o PMBOK.

1ª Etapa: Plano de gerência das comunicações (Item 10.1 do PMBOK)

O Plano de gerência das comunicações é uma das mais importantes tarefas desenvolvidas em um projeto. Porém, muitas vezes ela é ignorada pelo gerente de projetos. Por não estar bem definida é que surgem tantos mal-entendidos e burburinhos.

Antes do desenvolvimento de qualquer atividade do projeto, considero primordial estabelecer como será a comunicação entre os intervenientes. Sem ela o projeto estará em andamento sem contudo possuir um plano de comunicações estabelecido. É justamente nas etapas iniciais de um projeto que a comunicação é um dos elementos mais fortes e requeridos para que se possa fazer com segurança as definições do projeto.

O resultado desta etapa será um documento demonstrando como as comunicações serão estabelecidas e gerenciadas. Nesse plano devem estar expressas apenas as necessidades de comunicação que efetivamente contribuam para o bom desenvolvimento do projeto e as que, faltando, a ele possam imputar alguma perda. No plano devem estar claros a logística das comunicações, freqüências, meios, sistemática de reuniões, armazenamento e o relacionamento com a mídia.

2ª Etapa: Definição do Escopo (Itens 5.1, 5.2 e 5.3 do PMBOK)

Produtos que serão gerados nesta etapa:

• Project Charter ou Plano sumário. Declaração explícita de quem tem o poder para isso na organização autorizando o início do projeto, o que se espera dele (necessidades e produtos) e estimativas ou disponibilidades de valores, prazos e volumes. Ele pode ser apresentado em um formato padrão, como um documento detalhado, contrato, memorando e até mesmo de forma verbal.
  

• Gerente do projeto designado. Quanto mais cedo for designado um gerente para o projeto, melhor será para o seu desenvolvimento. É mais comum que o gerente do projeto seja designado a partir da apresentação do Plano sumário. Porém, existem organizações em que o gerente do projeto é designado para participar desde a elaboração do Plano sumário.
  

• Restrições. É comum que o gerente do projeto vá descobrindo as restrições ao projeto durante o desenvolvimento do Plano do Projeto. Porém, o ideal é que já receba de início as principais restrições para que tome decisões mais apropriadas. Exemplos de restrições: leis, normas, contratos, orçamento, prazos pré-definidos.
  

• Premissas. São fatores que foram considerados como verdadeiros ou falsos quando da decisão de se transformar uma idéia em um projeto. Embora geralmente haja um bom embasamento para determiná-las, constituem-se em potenciais riscos ao projeto. Por isso, além de se constituírem em produtos desta fase, eles devem constar na análise de riscos, que será visto mais tarde. Exemplos de premissas: economia permanecerá estável durante a execução do projeto, o câmbio não sofrerá oscilações significativas, será dada continuidade à atual política de governo.
  

• Declaração do escopo. Segundo meu ponto de vista é o documento mais importante do projeto. É praticamente a declaração explícita de todas as pessoas envolvidas no projeto (desde o contratante ao executor) de que estão bem definidos e claros os limites do projeto, a razão para a sua existência, os produtos que ele gerará e os objetivos do projeto.
  

• Detalhes de suporte. Constitui-se em um arquivo contendo todos os documentos, planilhas, premissas e requisitos que foram utilizados para a elaboração da Declaração do escopo (pasta histórica, memória do projeto).
  

• Plano de gerência do escopo. Não basta ter o escopo bem definido, é preciso que ele seja o principal balizador do projeto, do princípio ao fim. Para isso é necessário elaborar um plano para o monitoramento do projeto de forma que se possa garantir que ele esteja sendo executado de acordo com o que foi planejado. Isto não significa que seja proibida a mudança do escopo do projeto, porém que deve ser evitada. Alterações no escopo devem ser definidas por consenso e naturalmente implicarão na revisão do projeto como um todo. Tudo isso deve estar bem definido no Plano de Gerência do escopo.
  

• Estrutura analítica do projeto - EAP (Work Breakdown Structure - WBS). A EAP é um organograma composto pelos mais importantes elementos do projeto e especialmente voltado para os produtos do mesmo. É um modo de mostrar de forma gráfica a declaração do escopo do projeto. Exemplo de uma EAP:

Disponível na Internet no endereço www.nereu.com.br.