Gestão de intangíveis

Autores: Luciane Neves Beppler e Cristiano Molinari Bispo

O Valor da Informação e do Conhecimento: As Dificuldades na Medição e Gestão de Intangíveis

Resumo

O objetivo do presente artigo é explorar o referencial teórico produzido sobre a medição dos intangíveis, sob o ponto de vista da gestão dos ativos do conhecimento como ferramenta de apoio à estratégia organizacional. Especial atenção é dedicada aos ativos de informação - tratados aqui como dados processados, analisados e armazenados - e aos ativos do conhecimento - entendidos como informação avaliada, disseminada e incorporada - uma vez que há estudos conflitantes sobre o assunto e grande interesse, tanto pela comunidade científica quanto pelos profissionais da área administrativa e tecnológica. Primeiramente revisa-se o processo de produção clássico, seguido de uma descrição da organização do conhecimento. Desta comparação surge a constatação da inadequação que a teoria clássica perfaz frente às organizações do conhecimento, o que induz especulações acerca das possibilidades de gestão de intangíveis. Conclui-se que os indicadores financeiros tradicionais podem mostrar-se ineficientes para mensuração do valor da informação e do conhecimento, o que torna necessário um equilíbrio entre os dois tipos de indicadores como uma alternativa mais coerente à realidade econômica atual.

Palavras-Chave: Economia do Conhecimento, Ativos Intangíveis, Gestão do Conhecimento, Medição de Intangíveis.

1. Introdução

A gestão do conhecimento (GC) não é, como conceito, uma idéia nova nas organizações. Para sobreviver, qualquer organização precisa saber qual conhecimento tem disponível e quem são as pessoas de referência para cada uma das áreas de conhecimento em que atua (Hansen, Nohria e Tierney, 1999). O que se percebe é um esforço no sentido de desenvolver metodologias para gerir o conhecimento de forma sistemática. Como resultado deste esforço que está sendo envidado, emerge a necessidade de mensuração dos resultados. Entretanto, trata-se de uma situação complexa, pois os resultados obtidos com a incorporação de informações, conhecimento e tecnologia da informação (TI) não se fazem sentir simplesmente sob a ótica financeira.

A globalização, a Internet e a obsolescência em ritmo crescente das inovações têm acentuado a importância e a necessidade de uma aplicação cada vez mais intensiva do conhecimento ao longo da cadeia produtiva (Stewart, 1998; Tidd, 1997). Se antes o modelo previa que a alta administração planejava e o restante da organização executava, hoje a decisão e a iniciativa tendem a estar mais disseminados nas empresas, especialmente em organizações que trabalham com inovação, seja ela tecnológica ou de processos e serviços. Este aspecto configura a denominada estratégia emergente (Mintzberg, 1996), ou seja, um padrão de comportamento organizacional perceptível ao longo do tempo sem que haja a intenção explícita da cúpula. Nestes termos, a estratégia é oriunda da base da organização. Cabe à cúpula reconhecer as contribuições da base e utilizá-las a favor da empresa. Enfim, sob a ótica de Mintzberg (1996), nenhuma estratégia organizacional é puramente deliberada ou puramente emergente.

Segundo Prahalad e Hamel (1998), o que uma empresa coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa estes conhecimentos e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos caracterizam a única vantagem sustentável que a empresa possui. No meio acadêmico já são apresentados modelos nos quais o conhecimento passa a ser um insumo do processo produtivo, tão importante quanto energia, matéria-prima e capital (NIE, 2002; Stewart, 1998).

Uma das diferenças entre a matéria-prima e o conhecimento, enquanto insumos, é que, enquanto pode-se mensurar a quantidade de matéria-prima alocada ao longo do processo produtivo e aplicar ferramentas contábeis para verificar a produtividade resultante, medir o conhecimento e seus ativos, como capital humano, estrutural e do cliente (Stewart, 1998) não é uma tarefa tão facilmente sistematizada (Graeml, 2000). A literatura apresenta estudos que tentam capturar o valor do intangível ou avaliar as dificuldades em se empreender esta tarefa. Quanto a isso, metodologias de medição dos intangíveis ou de medição multidimensional (considerando ativos financeiros e comportamentais) tentam suprir esta lacuna, como por exemplo, o Balanced Scorecard.

Como a tentativa de entendimento e sistematização da importância econômica resultante do emprego de ativos intangíveis está em curso de forma paralela ao processo de mudança social e econômica que vêm ocorrendo (Castells, 1997), muitas são as dúvidas e questionamentos levantados em relação à medição dos intangíveis, sua validade e aplicabilidade. Todavia, deve-se direcionar esforços de desenvolvimento neste assunto, pois, conforme argüi Drucker (1994), o que não se pode medir, não se pode gerenciar.

2. O valor econômico clássico

Tradicionalmente, a produção consiste na geração de produtos, serviços ou bens de valor a partir da transformação da matéria-prima, energia e recursos de capital e humanos. Para mensurar este processo utilizam-se alguns indicadores tradicionais, tais como payback, payback descontado, valor presente líquido, taxa interna de retorno, retornos sobre os investimentos, os próprios demonstrativos contábeis (Graelm, 2000), além dos indicadores de rentabilidade e lucratividade. O payback evidencia a informação de quanto tempo seria necessário para pagar um dado investimento. Entretanto, para seu cálculo não é utilizada uma taxa de desconto, o que faz surgir o conceito de payback descontado. O valor presente líquido, utilizando uma taxa de desconto ou taxa de atratividade, traz para o tempo zero todos os fluxos de caixa futuros, cujo somatório é comparado com o valor do investimento. A taxa interna de retorno identifica a taxa que remunera o investimento, buscando-se uma taxa que proporcione um valor presente líquido igual a zero. O retorno sobre o investimento é construído a partir da divisão do lucro líquido pelos investimentos realizados. Entretanto, para o seu cálculo não são deduzidos os passivos não exigíveis da empresa, o que é obtido pelo cálculo da rentabilidade, que é encontrado pela divisão do lucro líquido pelo patrimônio líquido. A lucratividade é construída a partir da divisão do lucro líquido pelas receitas. Os próprios demonstrativos contábeis revelam informações importantes, mas geralmente utilizam-se as informações neles contidos para a elaboração dos indicadores delineados, além de outros.

3. A transformação das organizações

Stewart (1998) analisa como as organizações têm mudado e como o conhecimento tem se tornado um recurso econômico proeminente, afirmando que a administração do conhecimento, ou seja, encontrá-lo, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo, tem se tornado a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países. Citando o papa João Paulo II na encíclica Centesimus Annus, de 1991, Stewart (1998, p. 11) reforça que: “Se antes a terra, e depois o capital, eram os fatores decisivos da produção [...] hoje o fator decisivo é, cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento”. Clough (1998) afirma que, da mesma forma que o mercado de bens e serviços, o mercado do conhecimento é dotado de compradores e vendedores que estabelecem negociações com o fim de encontrar um valor que seja aceitável para ambas as partes. Prosseguindo, o autor defende que uma das razões da movimentação deste mercado é que os participantes acreditam que beneficiar-se-ão do conhecimento.

As mudanças resultantes da velocidade da inovação, dos avanços das tecnologias de comunicação e de informática, e da virtualização da economia se fazem sentir em todos os níveis da sociedade. Sendo assim, as organizações não poderiam passar incólumes por este processo.

3.1. A organização do conhecimento

Para caracterizar a organização do conhecimento, deve-se apontar algumas das mudanças recentes que têm transformado a rotina organizacional. Como exemplo, pode-se citar a difusão e consolidação da Internet (como meio de comunicação e canal mercadológico), a crescente velocidade na produção de informação e inovações, a desfronteirização das organizações e a gestão do conhecimento.

A esse respeito, Jacques (2002, p. 209) afirma que:

“as organizações desenvolvem tarefas complexas. Dentro das organizações, as pessoas com interesses e perspectivas distintos devem coletivamente determinar quais tarefas desenvolver e como desenvolvê-las eficientemente. Elas devem, então, distribuir o valor produzido entre aqueles envolvidos na produção. O conhecimento não é valor, mas, sob certas condições, as quais estão tornando-se mais difundidas, o conhecimento pode ser o fator mais crítico na criação e distribuição de valor”.

3.1.1. O fenômeno da produção em massa de informação e inovação

A habilidade de desenvolver e alterar produtos freqüentemente com melhores versões é cada vez mais importante em um mundo em que o ciclo de vida dos produtos vem se reduzindo. O tempo de vida de um computador ou televisão pode ser medido em meses, e mesmo produtos complexos como motores de carro são produzidos em dois ou três anos, ao invés de consumirem os cinco anos tradicionais (Tidd, 1997). A demanda por competição in time reflete a crescente pressão exercida sobre as organizações para não apenas introduzir novos produtos, mas também fazê-los mais rapidamente do que os concorrentes.

3.1.2. Organizações em rede e organizações sem fronteira

Alterações também têm-se feito sentir na estrutura e forma de organização das empresas. Se antes a força produtiva precisava estar reunida fisicamente em uma fábrica ou escritório, as tecnologias de informática e comunicação, bem como o caráter virtual do trabalho realizado, possibilitam que, em algumas indústrias como a de software, marketing e publicidade, entre outras, as pessoas produzam em horários, locais e condições variadas. As indústrias também podem hoje optar por países com custos menores para a fabricação de seus produtos e montar plantas ao redor do mundo, cortando custos de produção.

O termo organização sem fronteiras refere-se à habilidade dos gerentes de desenvolver uma estrutura de rede que produza os bens e serviços que seus consumidores demandam, antes de criar uma complexa estrutura organizacional para fazer isso. Ela é formada por pessoas que se conectam via computadores, faxes e teleconferência, e que dificilmente encontrar-se-ão pessoalmente. Eles não são funcionários da organização e sim peritos que formam alianças com a organização, cumprem suas obrigações contratuais e, então, migram para um novo projeto (Jones, 2001).

3.1.3. O trabalhador do conhecimento

Drucker (1994) mostra que as alterações na forma de produção estão intensificando o surgimento de um novo perfil de trabalhador, o trabalhador do conhecimento. O autor mostra como a habilidade em trabalhos agrícolas foi substituída pela habilidade em operação de máquinas e mais recentemente pela habilidade do conhecimento. O perfil traçado por Drucker (1994) aponta para um trabalhador que é especialista em uma área de conhecimento e que produz o resultado que dele se espera através do trabalho intelectual, baseado em conhecimento e aprendizado. Estes trabalhadores diferenciam-se dos demais pelas seguintes características (Drucker, 1994):

- Educação formal: é requerida educação formal deste trabalhador, como um fator da complexidade das tarefas que irá desempenhar.

- Aplicação de conhecimento teórico e analítico: além do conhecimento teórico, demanda-se deste trabalhador a capacidade de análise e decisão.

- Aprendizado contínuo: o trabalhador do conhecimento precisa acompanhar a velocidade das mudanças e da produção de conhecimento da sociedade atual, estando em processo de contínuo aprendizado.

- Especialista: O trabalhador do conhecimento é perito no domínio em que atua.

Outra diferença é a capacidade de trabalhar em equipe, a qual é necessária à transferência e aproveitamento do conhecimento do grupo. A idéia sistêmica, em que o todo é maior do que a soma das partes está presente neste modelo (Mintzberg, 2001).

3.2. O conhecimento como insumo da produção

Segundo Porter e Millar (1985), as transformações na economia, causadas principalmente pela TI, têm reduzido dramaticamente os custos para obter, processar e transformar a informação alterando a maneira de se fazer negócios e afetando a competição. Isto se dá porque a TI pode alterar a estrutura da indústria, criar vantagem competitiva e desenvolver novos negócios.

Ao introduzir o conceito de cadeia de valor, Porter (1985) apresenta uma estrutura na qual as atividades realizadas pela empresa estão divididas em atividades primárias, como logísticas de insumos, operação, marketing e atividades secundárias ou de suporte, como infra-estrutura, gestão de recursos humanos e desenvolvimento tecnológico. Cada tarefa realizada dentro da empresa deve agregar valor ao produto ou serviço. A TI e a gestão do conhecimento podem criar valor agregado ao longo da cadeia de valor, quando se identificam gargalos ou processos críticos.

Para Tidd (1997) o aprendizado e a implantação de uma cultura de conhecimento na organização é um dos fatores críticos para que a inovação e, conseqüentemente, vantagens estratégicas no mercado sejam obtidas. O conhecimento e sua difusão podem ajudar a organização a criar mais e melhores produtos e com isso antecipar-se à concorrência.

3.2.1. O fenômeno da intangibilização

Davis e Meyer (2000) definem três princípios que caracterizam a nova economia, por eles chamada de economia conectada. São eles:

- Velocidade: mudanças são mais requeridas do que a estabilidade.

- Conectividade: sistemas fechados têm menos chance de obterem sucesso.

- Intangibilidade: O virtual passa a ter mais valor do que o real.

Os autores mostram que, em média, o desempenho não financeiro responde por 35% das avaliações dos analistas, sendo que os intangíveis estão crescendo mais rapidamente do que os tangíveis. Mesmo não havendo hoje um processo de quantificação e mensuração confiável, o mercado financeiro tende a encontrar uma maneira de realizar esta avaliação.

A “desmaterialização” da indústria, associada à desfronteirização das organizações e à busca por países com baixo custo para produção é apontada por Stewart (1998) como impulsionadores da mudança na forma de produção. A intangibilidade de ativos e dos próprios recursos financeiros, que na maioria das vezes é negociado de forma virtual, é outra característica da nova economia, acentuada pelo uso da informação e do conhecimento como insumos para decisão e transações.

4. A inadequação da economia clássica às organizações do conhecimento

Se uma empresa tradicional pode ser definida como o conjunto de ativos físicos adquiridos por capitalistas responsáveis por sua manutenção que contratam pessoas para operá-los, uma empresa do conhecimento trabalha, principalmente, com ativos intangíveis onde não se pode definir quem os possui ou quem é o responsável por eles. Nestas organizações a informação assume um local de destaque e os ativos intelectuais suplantam os ativos físicos, sendo sua estrutura financeira por vezes incompreensível em termos tradicionais. A própria natureza de buscar o risco mínimo e retornos de curto prazo inviabiliza a aplicação de indicadores financeiros tradicionais para avaliação dos investimentos em tecnologia e conhecimento.

4.1. Quando o valor de venda supera o valor contábil

Realizando uma comparação entre a IBM e a Microsoft, Stewart (1998) mostra que mesmo com um volume de vendas maior, a IBM é considerada menos valiosa do que a Microsoft, diferença essa que, segundo o autor, pode ser entendida através de uma análise da contabilidade das duas organizações. Enquanto que em 1996 a IBM possuía US$ 16 bilhões em bens móveis, fábricas e equipamentos, a Microsoft contava com US$ 930 milhões, mas mesmo assim seu valor de venda e o valor dos papéis da Microsoft negociados na Bolsa de Valores superavam os da IBM. Este exemplo mostra como intangíveis como conhecimento, marca e a própria expectativa (profecia auto-realizável) do mercado influenciam o valor atribuído à organização (Graeml, 2000).

4.2. O alinhamento das políticas de TI e GC à estratégia organizacional

Se por um lado o apego às soluções tradicionais pode não se adequar ao modelo econômico em que a empresa se insere, por outro uma aposta descuidada em TI e conhecimento pode ser arriscada demais. Decisões deste tipo devem levar em conta a política estratégica da organização, o nível de risco que se aceita correr, a posição que se pretende alcançar e uma análise criteriosa de como a TI e a GC podem, alinhadas à estratégia, servir como ferramentas de suporte à aquisição dos objetivos a que se dispõe a organização.

McFarlan (1998) mostra que a TI pode ser uma ferramenta para obtenção de vantagem competitiva. Assim, para avaliar o impacto da TI sobre a competitividade, McFarlan (1998) elabora cinco questões que devem ser examinadas. São elas:

1. A tecnologia de sistemas de informação pode erguer barreiras à entrada? Neste ponto deve-se considerar como barreira de entrada um produto de difícil imitação (p. ex., um software complexo) e que crie dependência entre os clientes e a empresa, permitindo à empresa ganhar tempo para consolidar produtos e posições.

2. A tecnologia de sistemas de informação pode impedir a troca de fornecedor? A idéia é criar dependência operacional que torne caro e trabalhoso proceder à mudança de fornecedor, “fidelizando” o cliente através de inovações tecnológicas.

3. A tecnologia pode alterar a base de competição? Baseado nas estratégias genéricas de Porter (1986), o autor mostra as possibilidades de mudança de base de competição.

4. Os sistemas de informação podem alterar o equilíbrio de poder nas relações com os fornecedores? Os controles de estoque e entrega just-in-time citados como exemplo pelo autor mostram como esta relação pode ser alterada. Torna-se possível até mesmo criar um cadastro de fornecedores e comprar os produtos mais baratos de cada um.

5. A TI pode gerar novos produtos? Além de aumentar a qualidade e diminuir o tempo de espera pela entrega, pode-se ainda, com um custo um pouco maior, customizar produtos, atendendo necessidades específicas de clientes.

McFarlan (1998) procura mostrar os benefícios da aplicação da TI na agregação de valor ao produto, com possibilidade de redução de custos e/ou criação de diferencial de qualidade através da customização. Também mostra como as empresas podem até mesmo alterar a base de competição de custo para diferenciação através da aplicação da TI. O autor não ignora os possíveis problemas que podem decorrer da decisão de aplicação em TI, afirmando que custos, riscos e aplicação devem ser avaliados e controlados.

Outro complicador da aplicação de TI, diz respeito à medição dos resultados obtidos. Antes de investir em TI, a empresa deve identificar em que posição ela está em relação aos sistemas de informações e alterar sua maneira de agir, observando os seguintes itens:

1. Elaborar cronogramas informando despesas, recursos, prazos e objetivos envolvidos em projetos de TI, priorizando as áreas com maior potencial de crescimento e lucratividade.

2. Buscar assegurar confidencialidade com relação aos planos estratégicos que envolvam TI.

3. As despesas com TI devem ser avaliadas com regras diferentes das empregadas, por exemplo, em vendas. As comparações são mais complexas.

4. Deve-se estar atento para a possível manipulação de dados e conseqüente ocultação de efeitos colaterais.

5. A criatividade em pesquisa e desenvolvimento deve ser encorajada.

Várias destas características da gestão de TI podem ser transportadas para a GC, uma vez que ambas trabalham com matérias-primas intangíveis para a geração de produtos ou serviços com valor de mercado.

4.3. A questão dos indicadores inadequados

Os indicadores financeiros clássicos são limitados em capturar o valor dos benefícios indiretos, futuros e intangíveis, o que sugere a adoção de novas metodologias para avaliação da informação e do conhecimento nas organizações. Quando se deseja verificar o retorno do investimento, os indicadores tradicionais podem ser utilizados, mas para se verificar o alinhamento estratégico das políticas de TI com as da organização, a relação com a vantagem competitiva, as informações gerenciais geradas, a resposta competitiva obtida e a arquitetura estratégica, indicadores mais apropriados precisam ser aplicados (Graeml, 2000).

Brynjolfsson (1993) dispõe, em quatro categorias, fatores que podem ocasionar os resultados do chamado Paradoxo da Produtividade1 : (I) medição incorreta nos trabalhos realizados; (II) longo prazo para a percepção dos resultados; (III) redistribuição dos ganhos dentro dos concorrentes da indústria; e (IV) problemas de gerenciamento relativos a ganho de slack e desenvolvimento de sistemas ineficientes.

Concluindo seu estudo, Brynjolfsson (1993) aponta que os resultados “além da produtividade” e intangíveis como personalização do produto, redução do tempo necessário à produção, melhor sincronia com fornecedores, substituição de transações em papel por eletrônicas etc. não são avaliados. Conseqüentemente, os resultados dos estudos até agora realizados são questionáveis em termos de método, portanto, insuficientes.

Bharadwaj e Benn (1997) discutem as formas de valorar intangíveis, observando fatores como a melhoria no relacionamento com o consumidor, o aprimoramento da imagem institucional e o aumento da velocidade na resposta a demandas de mercado, sugerindo que a aplicação de ferramentas de TI não deve ser medida em relação ao lucro obtido, mas sim em relação a resultados intangíveis como orientação e serviço ao consumidor, melhoria de qualidade, flexibilidade e velocidade.

Os autores afirmam que os indicadores financeiros tradicionais não se aplicam a empresas do conhecimento porque medem o passado e não o futuro, desconsiderando o potencial para evitar riscos, potencial de crescimento e flexibilidade estratégica que a aplicação de TI e GC podem trazer em longo prazo.

5. Economia do conhecimento

A questão da valoração e as metodologias de medição dos ativos intangíveis são tratadas sob a égide da economia do conhecimento nesta seção.

5.1. O valor do intangível

Pesquisas indicam que o montante que as indústrias norte-americanas têm aplicado em ativos intangíveis (como pesquisa e desenvolvimento, softwares, marcas e treinamento de pessoal) tem sido praticamente igual ao total investido na atividade industrial. Adicionalmente, o capital intangível constitui-se atualmente na metade ou mesmo em dois terços do valor de mercado das corporações, sejam elas da economia tradicional ou da chamada economia do conhecimento (Lev, 2002).

Segundo Sveiby (2000), a medição de ativos intangíveis (como o conhecimento) é cada vez mais necessária para que se possa: (I) levar aos acionistas uma informação completa; e (II) efetuar um maior controle no gerenciamento da organização. A aprendizagem e o ganho em termos de performance são apontados como fatores que justificam a busca por indicadores dos intangíveis.

Costi et al (2001) identifica que o valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade da organização em superar o desempenho de um concorrente de mesmo porte com ativos tangíveis semelhantes.

5.1.1. Medidas do capital do cliente

Segundo Stewart (1998), a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Para tal pode-se usar como critério a lealdade, o aumento no número de negócios e a tolerância ao preço demonstrada pelos clientes.

5.1.2. Medidas do capital estrutural

Medidas de capital estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado do conhecimento e da eficiência organizacional, obtidos através do uso de sistemas para o aprimoramento e ampliação do trabalho do pessoal (Stewart, 1998).

5.1.3. Medidas do capital humano

As medidas de capital humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam, e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. Indicadores como inovação, atitude, rotatividade e aprendizagem individual ou em equipe são resultados do capital humano que podem ser medidos (Stewart, 1998).

5.2. Indicadores do intangível

Dentro das categorias propostas por Stewart (1998), são apresentadas algumas medidas quantitativas e qualitativas para avaliação. Entre elas destacam-se:

- Capital humano: Número médio de anos de experiência dos funcionários, a rotatividade de especialistas, percentual de novatos, habilidades valorizadas por clientes, se há procura por funcionários por parte de empresas concorrentes, entre outras.

- Capital estrutural: Aqui a idéia é verificar se o ativo permite um diferencial de produto ou serviço em relação a outros concorrentes, se tem valor para outras empresas e quanto alguém pagaria por ele. O ativo pode ser técnico como fórmulas e segredos comerciais, de marketing, como direitos autorais, marcas e patentes ou de habilidades e conhecimentos, como banco de dados, sistemas de segurança, licenças etc. Deve-se avaliar a singularidade de cada ativo, a amplitude de uso, a expectativa de vida, bem como os pontos fortes de cada ativo de forma comparativa. Pode-se atribuir uma pontuação para cada fator de avaliação para se obter o valor relativo de cada um destes ativos (Costi, 2001).

- Capital do cliente: Segundo Edvinsson e Malone (apud Costi et al, 2001), são medidas de capital do cliente: participação no mercado, número de clientes, índice de satisfação dos clientes, número de empregados que geram receita, tamanho médio dos clientes etc.

Um estudo mais detalhado considerando a abordagem de diversos autores sobre os indicadores do intangível pode ser encontrado em Costi et al (2001).

5.3. Metodologias disponíveis

Baseado em pesquisas sobre ativos intangíveis, Sveiby (2002, p.2) apresenta uma compilação dos principais métodos disponíveis. Métodos que levam em conta o aspecto financeiro permitem a avaliação entre empresas de um mesmo setor através da comparação de ativos intangíveis, além de serem úteis em processos de fusão e aquisição e avaliação de mercado. No entanto, por se aterem ao aspecto financeiro podem produzir resultados superficiais além de terem aplicação restrita em organizações não lucrativas e governamentais, por exemplo. O Tobin’s q, que utiliza o valor de mercado calculado através do preço e número de ações da organização e o Market-to-Book Value, que considera o capital intelectual como a diferença entre o valor de mercado e o valor contábil de uma empresa, são exemplos desta categoria. Ambos foram propostos por Stewart(1998).

A outra categoria engloba métodos que não enfocam tão fortemente a questão financeira, permitindo a visualização de um retrato mais detalhado dos ativos da organização, sendo mais facilmente aplicável a todo tipo de organização. No entanto, por serem indicadores que levam em conta o contexto organizacional, precisam ser personalizados a cada empresa e propósito, dificultando comparações. São exemplos desta categoria o Balanced Score Card (BSC), proposto por Kaplan e Norton (1992) e o Navegador Skandia, desenvolvido por Edvisson e Malone (1997). No BSC os indicadores cobrem as perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado tendo como balizadores os objetivos estratégicos da organização. O Navegador Skandia mede o capital intelectual através de 164 indicadores que englobam os componentes financeiro, cliente, processos, renovação e desenvolvimento e humano.

6. Gestão dos intangíveis: uma armadilha?

Lev (2002) levanta uma discussão interessante ao comparar o alto valor de intangíveis atribuído, por exemplo, à Enrom. Conhecida por sua capacidade de criar valor através dos intangíveis (energia), dona de amplos mercados, marcas, patentes e sistemas avançados de gestão do conhecimento, a Enrom teve seu valor pulverizado. Mesmo envolvendo questões relativas à fraude de balanços e práticas incorretas dos administradores, a questão do efeito inflacionário das expectativas geradas pelos intangíveis é destacada por casos como este.

A inércia dos intangíveis que, segundo Lev (2002), não criam valor e tampouco geram crescimento sem o suporte eficiente e sistemas de melhoria e a suscetibilidade dos intangíveis à dissipação de valor, como no caso de quebra de patentes e deterioração de marcas, são fatores que dificultam sua aplicação. Estas constatações levam o autor a concluir que a infra-estrutura organizacional, quando operada eficazmente, é o maior dos intangíveis da empresa, pois pode transformar coisas tangíveis e intangíveis “sem vida” em ativos geradores de fluxo de caixa, conferindo posições competitivas.

Também Shapiro e Varian (1999) defendem a tese de que, apesar das mudanças tecnológicas e de processos, as leis da economia não mudam. Em outras palavras, as empresas visam o lucro e os intangíveis e sua medição por si só não fazem sentido se não houver resultados tangíveis e financeiros que justifiquem sua validade.

Strassmann (1997) em um survey englobando várias empresas conclui não haver correlação entre as duas variáveis seguintes: (I) valor investido por funcionário em TI; e (II) lucratividade da empresa. Esta conclusão faz emergir a idéia de que o epicentro da questão deve recair sobre a eficiência organizacional. Este survey mostra que o investimento em TI per se não traz resultados. Deve haver alinhamento entre o investimento em TI e a estratégia organizacional.

Passando para uma abordagem acerca dos produtos baseados em informação, Shapiro e Varian (1999) argumentam que a fixação de preços destes produtos não deve ser realizada com a observação isolada dos custos. Isto porque o custo de produção da primeira cópia de um produto desta estirpe é exacerbadamente maior do que o custo das demais cópias (reprodução). Sendo assim, estes produtos apresentam altos custos fixos atrelados a baixos custos marginais. Desta forma, a fixação de preços, segundo os autores, deve ser procedida de acordo com o valor percebido pelo cliente.

Conclusões

Os indicadores financeiros tradicionais podem mostrar-se ineficientes para a mensuração do valor da informação e do conhecimento. Entretanto, a raiz do problema pode residir não exatamente sobre os indicadores, mas nos dados necessários para gerá-los. Como a informação e o conhecimento não fazem parte dos insumos tradicionais da produção, torna-se difícil quantificá-los. Sendo assim, alguns indicadores estão sendo criados para tentar medir os benefícios destes insumos intangíveis.

Estes benefícios, porém, não centram suas atenções sobre o aspecto financeiro, deslocando esforços no sentido de propiciar uma percepção quanto aos benefícios estratégicos que tanto a informação como o conhecimento podem trazer às organizações.

Nestes termos, os indicadores apresentados tentam suprir, na maioria dos casos, a lacuna existente quanto à mensuração dos benefícios não-financeiros. Todavia, a utilização destes indicadores não deve ser realizada de forma isolada. Vale lembrar que todo e qualquer benefício que não auxilie a organização a manter ou elevar seus resultados financeiros dificilmente justificar-se-á. Assim, pode-se estabelecer um divisor de águas, separando os indicadores financeiros dos não financeiros, tratando-os respectivamente como indicadores fim e indicadores meio.

Os denominados indicadores meio tentam levantar uma percepção mais acurada acerca de questões que podem mostra-se benéficas à organização e que podem vir a subsidiar uma melhor aproximação dos indicadores fim. Como é tratado na extensão deste paper, os ativos intangíveis impõem dificuldades para a mensuração de resultados deles oriundos. Sendo assim, os indicadores meio, que tratam da perspectiva não-financeira, podem mostrar mais claramente quais são os benefícios estratégicos que a organização pode auferir com a utilização destes recursos (intangíveis). Com esta clarificação, possibilita-se um entendimento mais sistematizado sobre estes benefícios, os quais podem ser utilizados como matéria-prima para aferição dos indicadores financeiros.

Na realidade, o principal interesse dos investidores ou acionistas, indiscutivelmente, é o financeiro. Esta ótica financeira pode ser constituída pelo lucro (ou dividendos) ou pelo valor da empresa. Reconhecendo-se que este valor pode superar o patrimônio líquido aferido contabilmente por questões de expectativa, imagem, marca, etc., deve-se envidar esforços no sentido de melhor sistematizar esta valoração, o que configura uma perspectiva complexa.

Esta bifurcação de indicadores meio e fins, ou não-financeiros e financeiros, possibilita à organização obter um panorama realista. Qualquer flanco tratado isoladamente tende a ser menos eficaz do que a associação das duas categorias. O tratamento puramente financeiro pode incutir níveis de confiança não muito seguros para os indicadores apurados, pois benefícios estratégicos podem não ser capturados, os quais podem influir sob a ótica financeira. Já o tratamento puramente não-financeiro pode emergir uma perspectiva “romântica” do ponto de vista organizacional, o que pode fazer surgir crenças exacerbadas ou diminutas acerca da importância de cada benefício.

Sendo assim, o equilíbrio entre os dois tipos de indicadores mostra-se como uma alternativa mais coerente com a realidade econômica atual. Entretanto, cabe reconhecer que muito ainda deve ser produzido sobre indicadores não-financeiros e mesmo quanto aos indicadores financeiros que levem em conta a utilização de insumos informacionais ou de conhecimento.

O que se deve pressupor é a constância do alinhamento estratégico na manipulação destes indicadores, pois os mesmos têm a incumbência de auxiliar a gestão dos ativos organizacionais, sejam tangíveis ou intangíveis. Sugere-se um aprofundamento desta área de conhecimento, sempre tendo em vista a complexidade organizacional. Deve-se reconhecer a existência de benefícios não-financeiros, mas tendo em vista que somente com uma justificativa financeira os mesmos sustentar-se-ão, pois a inocência não permeia o mercado financeiro. Portanto, torna-se necessária a criação de novos indicadores que dêem suporte a decisões organizacionais.

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I O termo paradoxo da produtividade foi cunhado por Robert M. Solow, ganhador do Nobel de Economia em 1987. O paradoxo é expressado na frase “We see computers everywhere, but not in the productivity statistics”.

O presente artigo foi publicado e apresentado originalmente no International Symposium of Knowledge Management - ISKM2004, realizado em Curitiba/PR em agosto/2004.

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Referências

1. BHARADWAJ, A.; BENN, K. Capturing the intangibles. Information Week, n. 649, p. 71-75, set. 1997.

2. BRYNJOLFSSON, E. The productivity paradox of information technology: review and assessment. Communications of the ACM, New York, v. 36, n. 12, p. 67-77, dez. 1993

3. CASTELLS, M. O poder da identidade: a era da informação; economia; sociedade e cultura. São Paulo: Paz e Terra, 2000.

4. COMITÊ GESTOR DA INTERNET NO BRASIL. Disponível em: <http://www.cg.org.br/links.htm>. Acesso em: dez. 2002.

5. COSTI, A. M. M. et al. Valoração de soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. In: SANTOS, A. R. et al. Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001, p.129-166.

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