Autora: Maria Alexandra V. C. da Cunha

Resumo da palestra apresentada em Curitiba por Cláudia Maria Costin, como parte das comemorações pelo trigésimo aniversário da CELEPAR. O título faz uma brincadeira com o uso das palavras "gestão" (formam-se novos modelos de) e "gestação" (modelos não consolidados, embrionários).

O que há por trás do surgimento de novos modelos de gestão? Por que a falência do modelo anterior, e a busca por um novo paradigma?

A arte da administração não nos permite responder a esta pergunta, é preciso recorrermos à ciência, buscar contribuições das ciências sociais, ciência política, economia. De cara, vemos o choque do fenômeno japonês com os EUA e Europa. As grandes potências industrializadas, tomadas de perplexidade, vêem-se invadidas por produtos de maior qualidade e menor preço. Na constatação de que havia coisas a observar no modelo de gestão japonês, descobre-se uma organização impensada no mundo ocidental - não havia departamentos de Marketing, Recursos Humanos, Controle de Estoque (nem de matéria-prima, nem de produtos semi-acabados, nem de produtos acabados). Enfim, era a falência da organização por funções adotada como verdade absoluta pela indústria ocidental.

Para entender esta falência, não basta explicar que a cultura japonesa é diferente, etc, etc, deve-se olhar mais demoradamente o que historicamente aconteceu com a lógica de acumulação do capital.

A partir dos anos 70 (meados e fim), estabelece-se uma crise mundial profunda. Uma demanda, que até então era sempre crescente, entra em recessão, e o número de competidores no mercado cresce estupendamente. Há um realinhamento dos sistemas de produção, e o modelo de estruturação de empresa que antes era excelente, agora não é mais o adequado a este mercado com um grande número de competidores. No Japão, por exemplo, ao invés de grandes organizações, estruturam-se redes de pequenas empresas, e, associada aos conceitos de qualidade de Deming, forma-se uma base para o estabelecimento de uma grande competitividade.

Qual era o sistema anterior? Dando uma olhada à História (e não muito recente), vemos que o velho sistema começa a nascer em 1776, com Adam Smith e a RIQUEZA DAS NAÇÕES, que apresenta a base do sistema produtivo que vige até hoje.

O exemplo apresentado por Adam Smith para explicar a lógica da divisão do trabalho, e que pode ser usado atualmente, ainda é válido, é o de uma fábrica de alfinetes que ele visitou, na qual se via em pleno funcionamento a especialização.

Nesta fábrica existiam 18 tarefas e 10 pessoas. No sistema normal, cada pessoa fazia as 18 tarefas. Agora, na linha de produção, cada pessoa faz 1 ou no máximo 2 tarefas. No esquema anterior, a produção diária é de 20 alfinetes (se organizado). Se desorganizado chega-se a 1 alfinete. Na produção em linha produzem-se 48.000 alfinetes.

A grande vantagem que verificou, é que na produção em linha cada operário só precisa fazer uma tarefa, exige-se pouca especialização e a troca do operário pode ser feita sem traumas. Há um brutal aumento de produtividade.

Este modelo começou a ser usado com muito sucesso nas ferrovias americanas a partir de 1850. Aliás, a ferrovia americana tem importância grande, não apenas como interiorizadora do desenvolvimento, mas como paradigma de organização do modelo de produção americano. De fato, foi nestas ferrovias que surgiram as primeiras burocracias nos EUA.

Este conceito foi levado adiante por FORD, que montou a primeira linha de produção de automóveis, e por SLOAN, que fez algo parecido na GMC, criando a estrutura de empresa divisionalizada. FORD quebrou a montagem de carros em tarefas simples e estruturou a montagem da linha de produção. Montou (criou) a gerência média para controle e supervisão, porque se o trabalho vai ser dividido em muitas partes minúsculas, é necessário haver uma grande estrutura de controle, o que leva a diversos níveis de gerência. SLOAN determinou divisões que se especializam em determinados tipos de produtos ou mercados, e um grande poder dos departamentos funcionais sobre elas.

O pai da controladoria moderna, Robert McNamara, cria um modelo sofisticado na FORD para planejamento de empresa. Aqui, o plano global é a soma dos planos de cada componente. A GE também montou um sistema semelhante, e todos estes modelos forma estudados, teorizados e ensinados nas escolas de administração do mundo ocidental.

Considerando que o mercado é comprador desde o fim do século passado (com a pequena exceção da recessão de 29), as empresas foram crescendo horizontal (fragmentação de tarefas) e verticalmente (mais tarefas, mais pessoas, mais níveis gerenciais, uma cadeia de comando complexa para conseguir coordenar tudo). Segmentam-se as tarefas, segmenta-se o conhecimento, segmenta-se a visão empresarial.

Neste cenário, alguns problemas ficam evidentes:

. Problemas na comunicação e decisão. O tamanho gera morosidade na comunicação e decisão, surgindo os famosos processos AU-AU, nos quais existe uma folha imensa de despachos AO... AO... AO....

. Aumento de custos. Cada caixinha do organograma quer uma vaga na garagem, uma secretária, telefone direto, etc etc, e tudo isto gera elevados custos fixos.

. Deteorização das relações no "Midlle Management". As relações são extremamente politizadas - há briga pelo espaço de poder.

. Perda da referência no cliente. A estrutura se sofistica e dá tanto trabalho manter isso, que se perde a referência no cliente. Diante de uma dificuldade, a quem o cliente se dirige? Ninguém sabe. .. AO... AO...

. Morosidade no sistema produtivo.

Num mercado com demanda em expansão, no entanto, não havia obstáculos ao funcionamento deste tipo de empresas, e elas seguiam crescendo. Mas, nos anos 80, surge uma avalancha que é a empresa japonesa comendo mercados, produzindo ótimos produtos, a preços menores e com grande qualidade. Esta avalancha pega as empresas do mundo ocidental "com as calças na mão", e para tentar não perder esta onda, surgem diversos "modismos". Os mais importantes:

- reengenharia

- qualidade total

- administração flexível

- gerência de processos

As áreas de planejamento, marketing, etc deixam de ser grandes conglomerados e passam a ser áreas pequenas com tendência ao suicídio. As empresas precisam desenvolver a capacidade de aprender, já que o conhecimento moderno se sucateia muito rápido. Outra maneira de dizer isto, é dizer que as empresas precisam desenvolver mecanismos que questionem o conhecimento. Peter Lenge chama isto de "a quinta disciplina", e lembra o exemplo de um cachorro que persegue uma lebre. Embora o cachorro não conheça nada de cálculo vetorial, ele corrige permanentemente sua trajetória.

Nestes novos modelos de gestão, todos os "modismos" têm várias coisas em comum que são:

1. Orientação ao cliente

Isto não se refere apenas aos atendedores (que a apresentadora chamou de brincadeira, "a turma do cafezinho"). Trata-se de uma visão radical que prega que TUDO deve ser feito pensando no cliente, inclusive a revisão do processo produtivo da empresa. Um exemplo desta abordagem é dado por Ricardo Semler, que prega a extinção do departamento de marketing na SEMCO, sob o argumento de que os conceitos desse departamento devem estar espalhados e internalizados por toda a empresa.

2. Agrupamento de Tarefas

Por contraposição ao agrupamento de tarefas de Adam Smith, o agrupamento de tarefas em novas bases e suportado pela Tecnologia da Informação.

Exemplo do que se propõe: Na IBM CREDIT, quando vinha um pedido de financiamento para aquisição de computadores:

departamento 1: verificação se o cliente tem "accounthability" (credibilidade creditícia)

departamento 2: fixação das condições de crédito

departamento 3: estabelecimento do preço (taxa de juro)

departamento 4: pool de datilografia para bater a proposta

departamento 5: aprovação e assinaturas

departamento 6: despacho da proposta

Todo este ciclo demandava no mínimo 6 dias (se tudo corria bem), e no máximo duas semanas.

Durante um processo de brain-storming, verificando o que se podia fazer, um dos diretores deu uma de despachante e passou a seguir um formulário para ver o tempo que ele conseguia, e demorou 90 minutos. Qual a solução pensada para diminuir o tempo de concessão de crédito: cada funcionário faz tudo, é responsável por todo o processo. Isto foi adotado e o tempo de 90 minutos se manteve depois da implantação da nova forma de trabalhar.

Mas, daí, alguém pode perguntar: E o princípio da divisão do trabalho? Deixou de ser válido? A resposta é que quando ele foi proposto, não existia a informática.

3. Empowerment

Trata-se de deslocar o poder para os empregados da linha de atendimento ao cliente. Quem popularizou esta abordagem foi Jan Carlzon, líder da SAS, para quem todo o poder deve ser delegado aos empregados que atendem aos clientes no que ele chamou de "a hora da verdade". Não se trata de bondade dos empresários, ou de um súbito surto de democracia. É simplesmente, que na ponta os problemas se resolvem rápido e fácil.

Qual a diferença entre delegação e empowerment?

Na delegação, o poder é restrito a uma determinada área ou a um determinado comportamento. No empowerment, para uma função qualquer, o poder é total. Há poder de decisão na ponta com o enriquecimento das funções.

Um exemplo de empowerment brasileiro: Na Mesbla, o ciclo de compra era o vendedor tirar a nota, você ir ao caixa, (enfrentar fila) pagar e voltar ao vendedor para receber o produto. Agora, o próprio vendedor recebe o seu pagamento. Isto é dar empowerment ao vendedor.

É obvio que o empowerment é uma decisão de risco. O vendedor pode te roubar, cobrar a mais ou a menos. Entretanto a avaliação de quem o fez é de que o risco compensa em função da possibilidade de melhor atender os clientes. A busca é por agilidade.

4. Abordagem Interdisciplinar

As várias áreas de conhecimento e funcionais combinam-se em times interdisciplinares. A justificativa é meio obvia: a realidade não apresenta departamentos, ela apresenta problemas e há necessidade de tomada de decisão ágil.

5. Quebrar Paredes

Formação de grupos, de times, é a extensão do conceito anterior. Se os times precisam trabalhar juntos, não há porque manter paredes entre eles. Quem levou isto às últimas conseqüências foi a Eastern, que na sua sede, nos EUA, não tem nenhum departamento, só times.

Outro que prega e usa isto é a MICROSOFT. Lá em Seattle, os mais de 5000 funcionários se agrupam em times que respondem diretamente ao Sr. Bill Gates.

6. Compressão de tempo

Sempre via Tecnologia da Informação. Esta questão implica em queimar etapas e intermediários. A apresentadora citou o exemplo de uma empresa de Pesquisa e Desenvolvimento. A tecnologia de Groupware permite a disseminação das partes do projeto imediatamente para o conjunto dos pesquisadores, que podem estar geograficamente espalhados pelo país. Citou também o contra-exemplo de compreensão de tempo do SERPRO. Lá o cliente pede a um gerente da sua conta. Este aciona um coordenador. Que aciona o coordenador regional. Este aciona um analista que aciona um programador e assim por diante...

7. Substituição de Tecnologia

Passando a fazer as coisas com mais tecnologia agregada, e criando uma relação mais flexível entre homem e tecnologia, o homem aprendendo a lidar com a substituição de tecnologia como um processo constante.

8. Downsizing das empresas

Retirando delas tudo que não é o "core business".

A REENGENHARIA instrumentaliza a empresa para fazer tudo isto (segundo Hammer). Ele sugere repensar toda a organização do trabalho. Segundo ele, não é para pequenas melhorias e sim para grandes melhorias, ou "melhorias dramáticas". É começar tudo de novo.
A definição que ele dá é "o repensar fundamental e o redesenho radical da empresa para alcançar melhorias dramáticas em medidas correntes críticas como custos, qualidade, serviços e rapidez". O tom apologético é proposital.

A questão não é como melhorar o controle de estoque, é verificar se o estoque precisa estar lá. Não é agilizar o trâmite da segunda e terceiras vias, é descobrir que elas não deveriam existir, não servem para nada. A reengenharia dá a diferença entre pequenas e grandes melhorias (melhorias dramáticas).

Um exemplo real: a FORD tinha um setor de contas a pagar com 500 empregados. Depois de um enxugamento radical, passou a operar com 400 empregados. Daí a FORD comprou 25% das ações da MAZDA e por ser dono, foi xeretar como era o setor de contas a pagar da MAZDA. Tá certo que a empresa japonesa é um pouco menor do que a FORD. Só que eles tinham 5 (cinco) empregados apenas.

Para encerrar, a apresentadora abriu algumas questões filosóficas importantes, a respeito do uso da TI:

1. O que fazer com o desemprego?

2. Quem se apropria do resultado econômico?

3. Como aliviar a tensão na era da competitividade?

e algumas possíveis saídas:

1. Criação de redes de empresas.

Criar redes de pequenas empresas articuladas, e não voltar ao artesanato. É por exemplo o sistema de franquias. Cresce o volume total de negócios e com isto o emprego também.

2. Valorização do profissional generalista.

Capacitar o profissional a se reciclar e reciclar o seu conhecimento. Ensiná-lo a repetir Por quê , por quê, por quê... (Cuidado, o generalista não é um especialista que não deu certo, e sim é muito mais que um especialista. É um especialista que estudou muitas coisas e todas elas profundamente). Deve-se capacitar os novos profissionais a ter seu conhecimento continuamente em xeque. Citou a Universidade como um grande centro de resistência à mudança nesta direção, talvez o maior.