1. Introdução

Este artigo apresenta um tema muito importante não só para a área de TI, mas para todas as organizações que buscam melhorar seus processos, pois somente através das técnicas de gerenciamento de projetos é que as mesmas conseguirão atingir seus objetivos.

2. Gerenciando projetos de TI

A área de Tecnologia da Informação muda rapidamente e as organizações estão constantemente incorporando novos avanços tecnológicos para ganhar eficiência e reduzir custos. Usuários, administradores e gerentes da área de TI têm de garantir que as soluções de tecnologia utilizadas realmente sejam efetivas em incrementar os níveis de serviços entregues e os ganhos de custo e performance planejados. Neste ambiente a Internet veio para revolucionar mercados e a forma como os negócios estão se desenvolvendo. A Web pode facilitar acesso a novos mercados e aos mercados tradicionais, aumentando a concorrência, beneficiando os consumidores e incrementando suas opções. Este incremento da criatividade e de velocidade gera uma vantagem competitiva a quem produz algo novo e diferente dentro de um processo bem definido. A chave para desenvolver projetos para Internet com sucesso passa por fazer uso das possibilidades disponibilizadas por este meio inovador sem, no entanto , deixar de seguir os processos e técnicas tradicionais. Uma maneira de entender o gerenciamento de projetos de Internet é encarar isto como o gerenciamento da inovação. Isto engloba elementos de mudança, criatividade e exploração. A inovação está na tecnologia utilizada e nos modelos empregados, com foco na comunicação e disponibilização dos documentos sempre atualizados, possibilitando o trabalho conjunto de grupos remotos. Os modelos organizacionais nos projetos para Internet tendem a ser menos burocráticos e propiciar a automatização do fluxo de trabalho, buscando executar atividades em paralelo, quando tradicionalmente seriam feitas linearmente.

3. Áreas de conhecimento

Um projeto deve ser desenvolvido seguindo processos distribuídos nas áreas de escopo, tempo/prazo, custo, qualidade, comunicação, risco, recursos humanos, aquisições e integração. Além disso, é importante seguir uma ética rígida e preceitos de responsabilidade profissional.

O gerenciamento de escopo considera a decomposição do escopo de modo a gerar uma definição clara do que se espera ao fim do projeto, ou seja, o produto ou serviço que atenderá as expectativas (explícitas e implícitas) do cliente. Deve-se levar em conta que o cliente espera que se faça o que ele quer, e não o que ele diz que quer. O maior problema é que em projetos dificilmente o cliente tem uma idéia precisa do que quer. O gerente de projetos deve então ser pró-ativo e buscar as necessidades que o cliente não revelou diretamente.

No gerenciamento do prazo são determinadas as atividades que devem ser seqüenciadas e estimadas de modo a se produzir um cronograma realista. É a área onde ocorrem os maiores conflitos, pois sistemas em geral dispõem de prazos reduzidos e são desenvolvidos em organizações que competem por recursos, cuja falta leva a atrasos. A solução passa por dividir o escopo em unidades menores, mais facilmente gerenciáveis, e implantação por fases, incrementando as funcionalidades progressivamente, de modo a incrementar as probabilidades de sucesso do projeto.

O gerenciamento do custo é o acompanhamento dos recursos e custos de forma que o orçamento do projeto seja cumprido conforme o previsto. É importante quantificar o valor agregado à solução e não simplesmente ater-se ao controle de custos. De qualquer modo, em projetos de TI este controle de custos deve ser preciso, pois a constante adição de inovações devido à mudança tecnológica ou necessidade de competição com soluções similares gera incrementos de custo no decorrer do projeto.

A satisfação do cliente e o atendimento de suas necessidades são objetivos do gerenciamento da qualidade. A pressa e a ansiedade dos clientes por colocar seu negócio “no ar”, aliados a uma indefinição sobre quais são os padrões ideais do produto, podem gerar insatisfação com o resultado. Na área de sistemas o conceito de qualidade tende a ser bastante subjetivo. Assim, é importante conversar bastante com o cliente e permitir que este acompanhe o desenvolvimento do sistema, pois de outro modo sua reação ao final do projeto pode ser uma surpresa.

Cerca de 90% do tempo do gerente de projeto é gasto com comunicação, seja em reuniões, aconselhamento, preparando relatórios, etc. O gerenciamento das comunicações engloba determinar quais informações devem ser distribuídas, a quem, em que momento e através de que meio, além de manter as informações do projeto consistentes. O advento da Internet forneceu grande avanço nesta área, uma vez que agora é possível disponibilizar e acessar informações em tempo-real, democratizando o acesso à informação.

Uma atividade em geral relegada a segundo plano, mas fundamental para o sucesso do projeto, é o gerenciamento dos riscos. Em projetos de TI, com prazos em geral muito reduzidos e uso de tecnologias pouco maturadas, o risco de um projeto fracassar é considerável. É importante aplicar técnicas para determinar, qualificar, quantificar e agir sobre os riscos, aproveitando experiências anteriores e o histórico de conhecimento da organização.

O acompanhamento do time, a liderança, a motivação, a capacitação e a resolução de conflitos fazem parte das ações a serem desenvolvidas sob gerenciamento de recursos humanos. É importante conhecer as necessidades dos indivíduos de modo a se poder compreendê-los.

Os projetos de TI são altamente terceirizados e a especialização dessa atividade ganhou muita importância para o sucesso dos projetos de tecnologia. Negociação, conhecimento de contratos e do mercado são importantes. O gerenciamento das aquisições visa fornecer os subsídios para que sejam feitas aquisições de bens e serviços externos que são fundamentais para o projeto.

Finalmente é necessário que haja o gerenciamento da integração de todas as áreas, de maneira consistente e equilibrada.

Tudo isso, porém, deve ser feito com aderência a princípios éticos que devem ser determinados e enfatizados pela organização. A Internet é um meio onde facilmente alguém pode se deixar levar pelas facilidades propiciadas pelo meio e realizar ações que podem atentar contra os padrões de conduta de negócios da organização ou mesmo do país.

Em um projeto é importante o trabalho em equipe e o conhecimento dos processos necessários para se atingir os objetivos a que o mesmo se propõe. O bom planejamento é o principal componente de projetos bem sucedidos.

4. O ciclo de vida de um projeto em TI

Projetos podem ser chamados de “esforços temporários levados a efeito para produzir um produto ou serviço único”. “Temporário” significa que o esforço tem um momento de início e um momento de fim; em outras palavras, ele possui um ciclo de vida. Durante o ciclo de vida nos envolvemos com o gerenciamento do trabalho (prazos, recursos, custos) e com o gerenciamento do produto ou serviço em desenvolvimento.

4.1. As etapas

Um ciclo de vida é caracterizado por etapas ou fases distintas. Na figura 1, mostramos uma seqüência de etapas para projetos de desenvolvimento de aplicativos de informática, ressaltando que esta não é a única opção existente. Uma outra opção, bastante em moda, é o modelo espiral de quatro ciclos e quatro quadrantes, sendo que cada ciclo é constituído das etapas (quadrantes) Identificação, Design, Construção e Avaliação. No primeiro ciclo são definidos a meta, os requisitos, o design conceitual, os planos de teste e a análise de risco. No segundo ciclo é desenvolvida e testada a “primeira construção” do sistema. No terceiro ciclo é desenvolvida e testada a “segunda construção” do sistema. No quarto ciclo é desenvolvida e testada a “construção definitiva” do sistema, e finalizada toda a documentação do sistema. No caso de implantação de “pacotes”, as etapas seriam diferentes. Esta é uma confusão muito forte no Brasil, pois gera um conflito de termos entre o empreendimento como um todo (o projeto) e uma de suas etapas (o design ou projeto lógico). O final de cada etapa é caracterizado pela produção de um ou mais produtos ou serviços (deliverables), tais como o “Manual das Especificações”, o “Manual do Banco de Dados” ou o relatório dos resultados dos testes do software que está sendo desenvolvido. É no final de cada fase, na verificação da qualidade e conteúdo dos “deliverables” que foram produzidos, na análise da performance da execução e no julgamento das possibilidades de se terminar o projeto com sucesso, que se toma a decisão de continuar ou não com o projeto. Quando a decisão é pela continuação do projeto, é feito um melhor detalhamento do plano da próxima fase. Vemos, portanto, que em projetos vivemos um constante aperfeiçoamento dos planos, pois, quanto mais avançamos na execução do projeto, mais entendemos do produto ou serviço que está sendo desenvolvido. Chama-se isto de “ondas de planejamento”.

Figura 1

5. Administrando um departamento de TI

Na administração de um departamento de Tecnologia da Informação, seu diretor se vê diante de quatro grandes áreas: Aplicativos, Serviços, Recursos e Administração propriamente dita (pessoal, finanças, patrimônio, etc.). A área de Aplicativos cuida do desenvolvimento, atualização e implantação de aplicativos ou softwares. A área de Serviços cuida da execução das atividades rotineiras e repetitivas, geralmente referenciadas como Produção. A área de Recursos cuida de sistemas operacionais, rede, planejamento de capacidade, instalação de equipamentos, etc.

6. Fatores críticos de sucesso

Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido/realizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o cliente ter ficado satisfeito e o moral da equipe ter se mantido alto.

Durante o ciclo de vida de um projeto o gerente e seus assessores se envolvem com a confecção e execução de planos, com o gerenciamento de pessoas e com o gerenciamento da qualidade do produto/serviço em desenvolvimento. É bastante adequado perguntarmos: quais são os principais fatores que podem levar um projeto ao sucesso? Dá-se o nome de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a uma lista de itens que devem ser observados durante o planejamento e execução de um projeto para que o sucesso possa ser alcançado. Não existe uma unanimidade entre os autores na composição desta lista para projetos de TI, mas os itens abaixo aparecem com muita freqüência:

- Gerência competente;
- Equipe competente;
- Planejamento e controle adequados;
- Inexistência ou neutralização antecipada de itens de alto risco;
- Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas.

O gerente do projeto, ou equivalente, é o principal responsável pelo projeto. Esta responsabilidade não deve ser repartida com nenhum outro profissional e o gerente do projeto deve ter a competência (aqui competência significa habilidade para “tocar” projetos, experiência, treinamento e tempo disponível) para a empreitada. Geralmente este item é considerado o mais importante, tendo os restantes o mesmo nível de importância, mas em um patamar inferior.

Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponível) dará ao gerente do projeto a segurança de que o produto/serviço será desenvolvido dentro dos parâmetros da qualidade e ele não necessitará dedicar muito do seu precioso tempo à gerência do produto e, sim, à gerência do trabalho. Particularmente em grandes projetos, este aspecto é crucial, visto existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumir o seu tempo com aspectos de gerência do trabalho (prazos, custos, compras, recebimento de material e problemas relacionados com pessoal).

Um projeto necessita de planos, sem os quais ficará à deriva e, pelo mesmo motivo, deve existir um controle da execução. Parece óbvio, mas muitas empresas do Brasil nunca fizeram um único plano sequer. Além disso, o planejamento deve ser adequado às proporções do projeto. Para o desenvolvimento de um pequeno aplicativo, baseado em uma planilha eletrônica, de duração menor que um mês e envolvendo uma única pessoa executora e um único cliente, certamente um plano ultra-simplificado é suficiente. Já o desenvolvimento de um aplicativo complexo, sem similar no mercado, e que envolva diversos clientes, necessitará de um planejamento e de um controle bastante sofisticados.

Não se pode continuar um projeto para o qual não existe a possibilidade de se eliminar um item de alto risco (sendo que alto risco significa a possibilidade de atrasos e aumento de custos inaceitáveis). Um dos fatores para o sucesso do projeto é a inexistência de itens de alto risco ou, caso existam, que sejam estabelecidas as contramedidas para anulá-los e que isso ocorra em prazos que não comprometam o projeto. Portanto, aqueles itens de alto risco (e suas contramedidas) exigem uma atenção muito especial.Finalmente, projetos diferentes necessitam de estratégias gerenciais diferentes. As estratégias gerenciais são muitas, tais como: “em projetos de alta tecnologia uma consultoria externa é bem-vinda” ou “em projetos nos quais o cliente não sabe explicitar claramente o que deseja, é muito conveniente uma forte interação com o cliente”.

7. Nova tendências

O gerenciamento de projetos, desde meados da década de 1990, tem apresentado um crescimento muito significativo em sua utilização, principalmente a partir do final dessa década. Essa ampliação espetacular tem provocado diversos questionamentos, dentre eles o porquê de tanta velocidade.

Certamente essa velocidade não é da área especifica, e sim de todo um contexto cultural global muito mais amplo. Nesse cenário, o gerenciamento de projetos veio preencher uma lacuna existente na atividade profissional humana, tentando responder aos eventuais desafios e às necessidades contínuas de superação, para que, de modo constante, possamos planejar todo o trabalho para “fazer mais com menos”, rompendo sempre os limites pré-estabelecidos.

Muitas vezes, em suas aulas e palestras, Ricardo Viana Vargas cita a “Seleção Natural”, criada e desenvolvida por Darwin, para justificar a extinção de determinadas espécies. “Somente as espécies fortes e adaptadas ao ambiente irão sobreviver”. E essa adaptação ao ambiente certamente passa, dentre outras coisas, pelo aumento da capacitação profissional das pessoas para trabalharem com o novo. O gerenciamento de projetos é exatamente lidar com o novo, com aquilo que está no limiar entre o possível e o impossível.

Isso se justifica quando analisamos o cenário atual, onde observamos que as decisões que mudam o mundo não são mais tomadas em anos, e sim em segundos, e precisamos estar preparados para lidar com novidades e desafios de modo permanente, como parte do nosso dia-a-dia.

Segundo Kerzner é preciso que mudemos nosso ponto de vista, saindo de uma visão convencional do trabalho e partindo para uma visão temporária ou de projetos, onde todos os esforços são orientados para os objetivos, dentro de um cenário limitado de tempo (início, meio e fim).

Nesse cenário, o novo substitui a rotina, e a capacidade de planejar aquilo que é novo requer habilidades diferentes do profissional: as habilidades de comunicar, de gerenciar pessoas, de lidar com a competitividade crescente de modo otimista e verdadeiro, a capacidade de lidar com obstáculos de forma pró-ativa, a capacidade de se motivar e de motivar a equipe, e a capacidade de trabalhar sob pressão, dentre outras. Essas habilidades hoje superam, em muito, determinados conhecimentos técnicos específicos.

Temos hoje operações cada vez mais complexas, com cada vez menos recursos e com cada vez mais procura por resultados.

Existe ainda um aspecto sobre o qual muitos de nós não falamos, ensinamos, escrevemos ou queremos pensar: a nossa responsabilidade social. Ao desenvolvermos essas habilidades, procuramos o prêmio que os que conseguem ter velocidade suficiente para superar recebem, penalizando, muitas vezes, os menos favorecidos. É tremendamente importante que tenhamos o sentimento de estarmos fazendo algo que significa muito mais do que apenas construir negócios, empresas e projetos, ou até mesmo quais seriam nossas recompensas financeiras. Temos de estar convencidos de que fazemos algo de considerável importância para o mundo, para a sociedade em que vivemos.

8. Conclusão

Neste artigo foram apresentadas questões relativas ao gerenciamento de projetos, enfatizando as áreas de conhecimento, os ciclos de vida de um projeto em TI, bem como as etapas/fases que compõem o ciclo de vida.

Foram apresentados também conceitos de como administrar um departamento de TI e enfatizou-se os fatores críticos de sucesso de um projeto.

Também foram apresentadas, como principal contribuição, as novas tendências em gerenciamento de projetos.

Concluí-se, com este artigo, que é necessário estimular não somente o meio acadêmico praticante, mas todas as pessoas interessadas no tema Gerenciamento de Projetos, a proposição de debates em listas de discussão e novos artigos a fim de obter um maior entendimento do assunto em ambas as partes e propagar o gerenciamento de projetos no Brasil, cada vez mais.

9. Referências

[PMI01] SOTILLE, M. A. Gerenciando projetos de TI na era da internet. PMI Journal , Rio Grande do Sul, n.06. p. 03 - 04. set. 2003.

[PMI02] VARGAS, R. V. Novas tendências em Gerenciamento de projetos. PMI Journal , Rio Grande do Sul, n.06. p. 02. set. 2003.

[PRADO] PRADO, D. S. do. Gerencia de projetos em Tecnologia da Informação: Série Gerência de Projetos. Belo Horizonte, mg: EDG - Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. 39p.