Autora: Maria Alexandra V. C. da Cunha - GPT


Nós, profissionais de informática, jamais fomos habituados a pensar que um sucesso de um projeto que desenvolvemos pode se transformar em fracasso, exatamente por ter sido executado como planejado, e atingidos os objetivos para os quais foi feito.

Um risco real e complexo da construção de sistemas de informação, é que os desenvolvedores podem construir sistemas de sucesso, do ponto de vista técnico, e gerar desastres organizacionais e com conseqüências na competitividade. São aqui apresentados sete problemas de sistemas de informação de "sucesso", extraídos e adaptados do livro Corporate Information Systems Management - Text and Cases, de James 1. Cash Jr, F. Warren Me Farlan, James L. McKenney e Lynda M. Applegate, da editora Irwin (USA), publicado em 1992. Cada uma das descrições é baseada em casos reais.

As linhas referentes à administração pública, não são dos autores do livro. O texto não se refere à área pública, fala para empresas, foi uma tentativa de adaptação. E com certeza você pode achar melhores exemplos que estes. Fique à vontade para registrá-los, quem sabe não poderemos mandar um dia um adendo aos autores - "riscos de sucesso em sistemas na área pública". Por que não? Vamos aos riscos.

Sistemas que mudam a base da competição e põem a empresa em desvantagem.

Muitos sistemas, ao serem implantados, além dos recursos que foram consumidos no seu desenvolvimento, continuam exigindo recursos significativos para que a vantagem competitiva continue viável. Empresas que não estejam preparadas para investimentos contínuos em sistemas de informação é melhor terem cuidado.

Para trazer este problema para a área pública imaginemos, por exemplo, a situação hipotética de um sistema de prontuário médico único, que atendesse uma rede pública de hospitais e postos de assistência médica. Seria um sistema onde cada paciente teria sua ficha única no computador, que seria utilizada e atualizada por cada médico, dentista ou profissional de saúde que atendesse aquela pessoa. Tal aplicação não cessaria de crescer, os bancos de dados iriam ficando cada vez maiores exigindo expansões e até sistemas de gerenciamento mais potentes, exigindo dispêndios programados e constantes. Para que o atendimento à população continuasse viável, essa variável de (grande) crescimento contínuo teria que ser considerada, desde o início do processo, sob o risco de abandono de todos os investimentos já realizados.

Sistemas que diminuem as barreiras à entrada.

Barreiras à entrada, são aquelas condições do ambiente que desestimulam concorrentes a entrar no mercado onde outras empresas já atuam. Ao fazer dos sistemas de informação um veículo fundamental na produção, venda, distribuição ou prestação de serviços do seu produto, uma empresa pode estar encorajando competidores que possuam fortes recursos em Tecnologia da Informação. Ao apoiar um determinado negócio em Tecnologia da informação, e ao fazer os clientes e fornecedores gostarem disso, dá-se vantagem competitiva a empresas fortes no uso de informática mesmo que estas não sejam fortes no ramo específico de negócio.

A área pública é pródiga em colocar barreiras à entrada de concorrentes no seu setor de atuação. Sem querer discutir a propriedade ou não da colocação dessas barreiras (muitas vezes legais), elas vêm sendo crescentemente questionadas. Empresas fortes em Tecnologia da Informação (no Brasil um bom exemplo são os bancos), podem se interessar em ramos de negócios da área pública que tenham sistemas de informação já instalados, em funcionamento e eficazes (as aplicações de arrecadação, por exemplo). Áreas que o poder público não queira compartilhar podem ser "atacadas" por adversários fortes em explorar a sua vantagem relativa em informática.

Sistemas que aumentam o poder do cliente ou dos fornecedores em detrimento do inovador.

Em alguns casos, ao estreitar o relacionamento com clientes e fornecedores através de sistemas de informação, as empresas deram também as ferramentas e o conhecimento para que eles pudessem continuar sozinhos. Esta mudança até pode ser inevitável a longo prazo, mas por que apressá-la? Os processos de terceirização e parcerias entram nesta categoria.

Má hora.

Deve ser feita uma análise de custos e cultura ao se tentar um movimento de inovação. Avançar cedo demais numa nova tecnologia e/ou com um ambiente consumidor ainda não receptivo pode ser um autêntico fiasco.

Este é um dilema na área pública, ou melhor, em todas as decisões de informática, na área pública ou não. Como avançar numa nova tecnologia, será que ela já está madura? Uma grande vantagem da área pública de sistemas de informação é que a eficácia é privilegiada em relação à eficiência (ou seja, atender uma demanda da população é muito mais importante e dá muito mais ganho político do que fazê-lo através da melhor relação custo/benefício). Não que a eficiência não seja importante. Também não se está dizendo que ela não deva ser buscada. Mas na área pública, o quanto custa, às vezes implantar um novo sistema que, por sua vez, pode ser totalmente irrelevante para quem o está pedindo. Esta constatação do ambiente reduz o risco de má hora no uso da tecnologia.

Também é verdade que a área pública é conservadora. A informática na área pública idem (num esforço hercúleo de deixar de o ser, em alguns estados, municípios e áreas do governo federal). O risco maior que se corre é o de não usar tecnologias que já se comprovaram adequadas, e não o de usar aquelas que ainda não estão maduras.

Sistemas que são uma ameaça Imediata para competidores grandes e já estabelecidos.

Nos Estados Unidos, muitas organizações da indústria hoteleira reconheceram que não poderiam desenvolver sozinhas uma ligação com agências de turismo, porque corriam o risco de serem esmagadas pelas companhias aéreas na ânsia de defenderem suas franquias. Uma associação de grupos de hotéis, no entanto, conseguiu reunir poder de mercado suficiente para viabilizar o projeto. Fica a lição de que se deve ter cuidado ao fazer um movimento que ameace os grandes, e no mínimo ter um tamanho compatível para suportar a luta.

Compreensão inadequada da dinâmica dos segmentos de mercado.

Nichos diferentes de mercado podem ter diferentes dinâmicas, e não podem ser ignoradas tais diferenças.

Na área pública, um sucesso de implantação de um sistema pode ser visto como uma tentativa de afastar o cidadão comum daquele serviço. O modelo de cidadão de um construtor de sistemas de atendimento a esse cidadão, não pode ser o seu colega de trabalho. Não se pode imaginar que num sistema de atendimento ao cidadão que ele é "padrão". Há diferentes grupos e diferentes necessidades.

Legado cultural e transferência de poder.

Alguns sistemas podem estar além da possibilidade de compreensão do consumidor. Outros, ao se tratar de sistemas de informação interorganizacionais, têm o problema de que uma outra organização vai usar o outro lado do sistema. Pode ser uma fonte de pressão terrível fazer uma empresa trabalhar segundo a forma de pensar da primeira. As vezes não é possível vir a aliviar essa pressão sem que se tenha que romper a parceria nos negócios. Nem todas as histórias de sistemas interorganizacionais são histórias de sucesso, pelo contrário, e apesar de sistemas interorganizacionais serem recentes, a história deles é recheada de cadáveres.

Ao estabelecer parcerias de construção de sistemas interorganizacionais setor público/ privado, tem que se ter em mente que o funcionamento das organizações, objetivos, cultura, etc., é profundamente diferente. A ponta de um sistema imaginado por um para o outro, pode ser totalmente inadequada se quiser reproduzir o modo de funcionamento da organização de origem.

Conclusão

Entender os riscos é o primeiro passo para gerenciá-los. E esse entender é composto de duas fases: 1) descrever previamente e detalhadamente as mudanças no ambiente que podem ser trazidas pelo desenvolvimento e implementação de tecnologias da informação em particular, e 2) determinar o impacto potencial dessas mudanças para a empresa.