Desde a década de 80 que os técnicos de sistemas de software têm sido desafiados a fazer a transição de codificadores de projetos para engenheiros de software. Esta transformação envolve desenvolver software de uma maneira disciplinada, utilizando-se princípios de engenharia, de forma a obter software economicamente viável, seguro e de forma eficiente.

Esta transformação não é fácil, pois exige do profissional, não somente o conhecimento de aspectos inerentes à profissão, tais como: linguagens de programação, métodos de análise, domínio de sistema operacional dentre outros. Mas, um aspecto importantíssimo é a questão gerencial. O domínio de técnicas, métodos e ferramentas gerenciais que conduzem o projeto de sistemas de software ao resultado esperado é uma exigência para a evolução profissional.

Esta questão foi evidenciada por Edwards Deming [01] na abordagem da Qualidade Total com o ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir) e mais recentemente pelo modelo SW-CMM – Capability Maturity Model para Software que foi desenvolvido pelo SEI – Software Engineering Institute, onde foi constatado que o principal problema que aflige as organizações de software é gerencial [02]. Diz o SW-CMM que para melhoria das organizações precisa-se vencer o "buraco negro" que é o estilo de gerenciar as empresas de forma informal e sem métodos e técnicas.

Baseando-se nestas constatações, e visando a evolução das práticas gerenciais da CELEPAR foi criado em setembro de 1999 um grupo de estudos sobre Gerência de Projetos. O grupo escolheu para estudo aprofundado o PMBOK – Corpo de Conhecimento de Gerência de Projetos que foi escrito em 1996 pelo Project Management Institute, associação que reúne os gerentes de projeto do mundo inteiro. Os objetivos deste grupo de estudos são:

1. Domínio do conhecimento de gerência de projetos, através da tradução do texto básico "PMBOK" Guide;
2. Evolução da Metodologia de Gerência de Projetos da CELEPAR, através da análise comparativa entre as práticas descritas no PMBOK e a metodologia de gerência de projetos da CELEPAR, consolidando-se numa proposta de revisão da mesma;
3. Disseminação e divulgação da nova versão da metodologia de gerência de projetos da CELEPAR.

O PMBOK é um guia que se chama "Corpo de conhecimento em gerência de projetos" onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da profissão de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.

O que é gerência de projetos?

Gerência de Projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders (interessados e envolvidos). Satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders invariavelmente envolve equilibrar demandas concorrentes em relação a:

• escopo, prazo, custo e qualidade;
• stakeholders com necessidades e expectativas diferenciadas;
• requisitos identificados (necessidades) e requisitos não identificados (expectativas).

Contexto de gerência de projeto

A gerência de projeto e o projeto operam no ambiente onde está inserido o projeto. Sua equipe de gerenciamento tem que compreender o contexto – gerenciar diariamente as atividades é necessário para o seu sucesso, mas não é suficiente. É importante que sejam avaliados os seguintes tópicos para um amplo entendimento do contexto:

• Fases e ciclo de vida;
• Agentes;
• Influências organizacionais;
• Habilidades para gerência; e
• Influência sócioeconômica.

Fases e ciclo de vida

As fases são a subdivisão do projeto em atividades que têm um objetivo a ser alcançado e geram produto(s) tangível(is) e verificável(is). A conclusão de uma fase normalmente é marcada com uma revisão das atividades e do desempenho do projeto. Esta determina se o mesmo continua em sua fase seguinte, além de detetar e corrigir eficazmente os erros surgidos.

Ciclo de vida são as atividades que serão executadas desde o início até o fim do projeto. Genericamente, o ciclo de vida define: qual trabalho técnico deve ser executado em cada fase, e quem deve ser envolvido. A depender da área do conhecimento, existem ciclos de vida de projeto já estudados e definidos. Por exemplo, para software temos: desenvolvimento rápido, iterativo, evolucionário, cascata, dentre outros.

Agentes

São indivíduos ou organizações que estão envolvidos ativamente no projeto. A equipe deve identificar os agentes, determinar quais são as suas necessidades e expectativas, e controlar e influenciar estas expectativas de forma a assegurar o sucesso do projeto. Os agentes chaves incluem:

• Gerente de projeto – indivíduo responsável pelo controle do projeto;
• Cliente – o indivíduo ou organização que fará uso do produto;
• Organização executora – empresa cujos empregados são envolvidos mais diretamente na sua execução; e
• Patrocinador - o indivíduo ou grupo de pessoas que fornece os recursos financeiros.

Influência Organizacional

Os projetos estão inseridos dentro da organização como, por exemplo: corporações, agências governamentais, instituições, corpos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo quando o projeto for uma organização (joint venture), este será influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceram. As estruturas organizacionais que exercem influência sobre o projeto são:

• Sistemas organizacionais

Existem duas categorias de sistemas organizacionais que são as organizações baseadas e as não baseadas em projeto. As que não se baseiam em projetos raramente possuem um sistema de gerência eficiente e eficaz;

• Culturas e estilo organizacional

As organizações têm cultura própria que são refletidas em seus valores, normas, opiniões e expectativas compartilhadas, além de estarem materializadas em suas políticas organizacionais e procedimentos; e

• Estrutura organizacional

Controla a disponibilidade e os termos sob os quais os recursos estarão disponíveis para o projeto. Estas podem ser caracterizadas dentro do espectro de Funcional e Projetizada, com uma variação de matrizes entre estas.

Perfil para gerência

Dentro deste item um aspecto importante é o Perfil de Gerência Geral que trata os aspectos empresariais. Isto inclui:

• Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição;
• Planejamento estratégico, tático e operacional;
• Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de recursos humanos, compensação, benefícios e plano de carreira;
• Relacionamentos do trabalho através da motivação, delegação, supervisão, equipe de negócio, gerência de conflitos;
• Gerência técnica, de produção e de recursos humanos.

O perfil apresentado é estabelecido pela organização e fundamenta a gerência do projeto. Além deste perfil, é essencial que o gerente tenha as seguintes habilidades:

• Liderança

Envolve estabelecer o sentido, desenvolvendo uma visão de futuro e estratégias para produzir as mudanças necessárias para alcançar esta visão; alinhar as pessoas comunicando a visão por palavras e por ações; e motivar e inspirar, ou seja, energizar as pessoas para superar as barreiras políticas, burocráticas e de resistência a mudanças;

• Comunicação

Envolve troca de informações. Dentro do PMBOK temos um processo que trata somente deste assunto;

• Negociação

Envolve estabelecer os termos ou alcançar um acordo. Durante a negociação é importante que se alcance os seguintes objetivos: definição de escopo, custo e planejamento de objetivos do projeto, controle das alterações no escopo, custo e objetivos, determinação dos termos e condições contratuais, atribuições e recursos;

• Solução de problemas

Combinação da identificação do problema e da sua solução; e

• Influência na organização

Habilidade de "mudar coisas já estabelecidas".

Influência sócioeconômica

• Normas e regulamentos

Que devem ser seguidos pelo projeto;

• Internacionalização

Deve ser levada em conta a logística a ser adotada para minimizar as distâncias; e

• Influência cultural

Envolve áreas como: política, econômica, demográfica, educacional, ética, religiosa, atitudes que afetam os povos e as organizações.

Processos de gerência de projetos

O PMBOK é organizado em áreas de conhecimento e, por sua vez, cada área de conhecimento é descrita através de processos. Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o projeto, pois projeto é um esforço integrado.

As áreas de conhecimento são:

Gerência de integração

Envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder às necessidades e expectativas dos stakeholders interessados. Os principais processos são:

• Elaboração do plano do projeto

Obtenção dos resultados de outros processos de planejamento, juntando-os dentro de um documento consistente e coerente.

• Execução do plano do projeto

Execução do plano do projeto é o processo fundamental para operacionalizar o plano do projeto - a grande maioria do orçamento do projeto será gasta na execução deste processo. Neste processo, o gerente do projeto e o grupo de gerência de projeto devem coordenar e direcionar as várias interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto. O produto do projeto é criado de fato aqui.

• Controle geral de mudanças

Coordenação de mudanças através do projeto. O controle geral de mudanças está preocupado com:

1. influência dos fatores que geram mudanças para assegurar que essas mudanças sejam benéficas,
2. identificação de que uma mudança tenha acontecido, e
3. gerenciamento das mudanças atuais, quando e como elas acontecem.

Gerência de Escopo

Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contém todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. O seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto. Os principais processos são:

• Iniciação

Comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do projeto;

• Planejamento do escopo

Elaboração, por escrito, da declaração do escopo como fundamento para futuras decisões do projeto;

• Definição do escopo

Subdivisão dos resultados do projeto principal em componentes menores e mais gerenciáveis;

• Verificação do escopo

Formalização da aceitação do escopo do projeto; e

• Controle de mudança do escopo

Controle de mudanças do escopo do projeto.

No contexto de projeto o termo "escopo" pode referir-se a:

• Escopo do produto – as características e funções que serão incorporadas em um produto ou serviço; e
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser realizado visando entregar um produto com as características e funções especificadas.

Gerência de Tempo

Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo certo. Os principais processos são:

• Definição das atividades

Identificação das atividades específicas que devem ser executadas para produzir as várias "entregas" do produto.

• Seqüencialização das atividades

Identificação e documentação das dependências interativas.

• Estimativas da duração da atividade

Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para completar as atividades individuais.

• Desenvolvimento do cronograma

Análise das seqüências e durações das atividades e dos recursos necessários para se gerar o cronograma do projeto.

• Controle do cronograma

Controle das alterações no cronograma do projeto.

Gerência de Custo

Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. Os principais processos são:

• Planejamento dos recursos

Identificação de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e quais as quantidades de cada um deveriam ser usados para executar as atividades do projeto.

• Estimativa de custo

Desenvolvimento de uma estimativa de custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.

• Orçamento de custo

Alocação das estimativas de custo ao item de trabalho.

• Controle de custo

Controle das mudanças no orçamento do projeto.

Gerência de Qualidade de Projeto

Envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfará as necessidades para o qual foi criado. Isto inclui "todas" as atividades de gerência geral que determina os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e suas implementações tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. Os principais processos são:

• Planejamento de qualidade

Identificação de quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-lo.

• Garantia de qualidade

Avaliação da execução do projeto para prover a confiança necessária de que o projeto irá satisfazer os padrões de qualidade relevantes.

• Controle de qualidade

Monitoramento dos resultados de um projeto para determinar se eles estão em conformidade com os padrões de qualidade relevantes e identificação das maneiras de eliminar as causas de execução insatisfatória.

Este processo deve endereçar tanto a gerência de projeto quanto o produto gerado pelo projeto.

Gerência de Recursos Humanos

Envolve os processos requeridos para tornar o uso mais efetivo das pessoas que estão envolvidas no projeto. Isto inclui todos os stakeholders. Os principais processos são:

• Planejamento organizacional

Identificação, documentação e designação de regras, responsabilidades e relatórios.

• Obtenção de pessoal

Obtenção dos recursos humanos necessários para trabalhar no projeto.

• Desenvolvimento de equipe

Desenvolvimento do perfil dos indivíduos e grupos para que os mesmos tenham a habilidade para executar o projeto.

Gerência de Comunicação

Envolve os processos requeridos para assegurar a geração, coleção, disseminação, dissertação, armazenamento e disposição final de informação de projeto adequada e apropriadamente. Provê as ligações acerca de pessoas, idéias e informação que são necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações na "linguagem" do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo. Os principais processos são:

• Planejamento de comunicações

Determinação das necessidades de informação e comunicação dos stakeholders: que necessidades, qual informação, quando será necessária e como lhes será dada.

• Distribuição de informação

Disponibilização das informações necessárias dos stakeholders do projeto na forma adequada.

• Relato de desempenho

Coleção e disseminação de informação de desempenho. Isto inclui relatório de situação, medição de progresso e previsões.

• Encerramento administrativo

Geração, reunião e disseminação da informação para formalizar fase ou conclusão do projeto.

Gerência de Risco de Projeto

Envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos. Os principais processos são:

• Identificação de riscos

Determinação dos riscos que provavelmente afetarão o projeto e documentação das características de cada um;

• Quantificação de riscos

Avaliação dos riscos e das interações entre eles para estimar o rol de possibilidades de resultados do projeto.

• Tratamento de riscos

Definição das etapas para maximizar oportunidades e eliminar ameaças;

• Controle de tratamento de riscos

Resposta às alterações de riscos internos durante o desenvolvimento do projeto.

Gerência de Aquisição

Envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização. Os principais processos são:

• Planejamento de aquisição

Determinação do que e quando adquirir.

• Planejamento da solicitação

Documentação dos requisitos de produto e identificação das potenciais fontes.

• Solicitação

Obtenção da cotação, contrato, ofertas ou propostas, quando apropriados.

• Seleção de fontes

Escolha, entre muitos, dos potenciais vendedores.

• Administração de contratos

Gerenciamento das relações com os vendedores.

• Encerramento de contrato

Completação e liquidação do contrato, inclui a resolução de todos os itens abertos (pendentes).

[01] DEMING W. Out of the crisis. Cambridge: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986.

[02] PAULK M. et al. Capability maturity model for software: version 1.1. Pittsburgh: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 1993. (Technical report CMU/SEI-93-TR-24).

[03] Pritchard, E. et al. Risk management: concepts and guidance. Pensilvânia: Project Management Institute Press, 1998.