Introdução

Atualmente, as organizações estão envolvidas na busca de uma maior qualidade de seus produtos, visando sempre a satisfação dos clientes. A CELEPAR, como empresa responsável pela informática pública a nível de Governo do Paraná, vem despendendo recursos na evolução da sua forma de atuação, procurando, assim, garantir esta satisfação, não só do governo como do cidadão paranaense.

Este é um grande desafio. Envolve a introdução de tecnologias que garantam produtos mais produtivos aos usuários, a adequação dos processos de gestão/produção e, principalmente, a mudança da forma de trabalho e da postura das pessoas.

O trabalho visando evolução que vem sendo desenvolvido há três anos junto a uma divisão de desenvolvimento de software, demonstrou que além de atuar em cada uma destas áreas, há a necessidade de entender como cada uma está relacionada com as outras. Fazendo uma análise da atuação da divisão após este período de evolução é verificado que obtivemos resultados na utilização de tecnologias, conseguimos implantar/adequar processos que permitiram melhorar a gestão de projetos e a geração de produtos, sendo que os componentes da equipe evoluíram em vários aspectos, tanto na organização como na postura frente aos desafios.

Pensando na continuidade da evolução e observando as dificuldades que a equipe enfrenta, foi verificada a necessidade de um maior estudo sobre aspectos de relacionamento do grupo. Este estudo possibilitou um maior conhecimento sobre pessoas e o relacionamento entre elas, permitindo conclusões que apoiarão a continuidade da evolução.

A proposta deste artigo é apresentar algumas destas conclusões e falar um pouco de pessoas. A idéia é apresentar alguns estilos de pessoas, procurando entender como estão relacionados com a necessidade de evolução da tecnologia e de processos e expor uma conclusão acerca das necessidades a serem tratadas.

Em uma organização encontramos vários estilos de pessoas, ou melhor, as pessoas adotam estilos diferentes de acordo com as suas necessidades. A idéia é falar destes estilos, entendendo que as considerações não são universais e não adotamos um estilo puro sempre. Quando falarmos de pessoas estaremos tratando da figura do Gerente e sua equipe, seja chefe de um setor ou como líder de um projeto que envolva grupo de trabalho.

Gerente Técnico

O mais antigo dos estilos. Conhece tudo e trata os componentes de sua equipe como aprendizes. Fala o que tem que ser feito, como tem que fazer e quando tem algum problema corre para resolvê-lo.

Foi alçado ao cargo por seu desempenho e por sua competência técnica passada e lidera pelo uso dos seus conhecimentos. É difícil para a organização e para qualquer pessoa discordar do sucesso de seus empreendimentos.

Tem completo conhecimento de todas as situações e uma relação pessoal e particularizada com cada componente do seu grupo, gerenciando mais pela relação particular do que por regras e procedimentos, sendo que o controle é exercido por interação informal. O foco sempre é em questões técnicas, que são tratadas em reuniões individuais, fazendo pouco uso de reuniões que envolvam a equipe. Tem-se sempre a visão de seres excepcionais, reforçando a idéia de que líderes nascem prontos e não podem ser formados. Tem uma relação de respeito mútuo com componentes da equipe que demonstram as mesmas características que as suas.

De sua maneira apresenta resultados, mas por seu estilo encontra muitas dificuldades para implantar novas tecnologias na sua equipe, pois isto pressupõe variáveis e formas de trabalho que não conhece e que não consegue controlar da forma usual. Quando pressionado a desenvolver projetos com estas características, resiste até conseguir controlar estas variáveis. Como o ritmo do surgimento de novas tecnologias é cada vez maior, este controle não pode ser mais alcançado.

A introdução de novas tecnologias pressupõe processos mais adequados e que devem ser continuamente ajustados de acordo com o ritmo do surgimento. A melhoria da qualidade também pressupõe o estabelecimento de processos de acordo com conhecimentos da comunidade e adquiridos em equipe e que também devem ser ajustados de acordo com novos conhecimentos. A relação individualizada com os componentes, sem regras e procedimentos estabelecidos, não permite a introdução destes processos nos trabalhos do grupo.

A pressão pela implantação de novas tecnologias e processos causa muito desconforto para o Gerente Técnico, pois como antes, não pode mais prover todas as respostas ou avaliar a atuação de cada componente do grupo. Neste contexto surgem componentes que questionam a sua forma de atuação, pois consideram-na desencorajadora pela supervisão muito próxima e sem maiores desafios.

Por estas razões é difícil a participação desta pessoa (e de sua equipe) no processo de evolução da empresa.

Gerente Maestro

Pressionado, o Gerente Técnico procura mudar. Entende a necessidade da cooperação dos componentes da equipe nesta mudança e que, forçar neste ponto, pode causar resistências, mas mesmo verificando muitas dificuldades desiste de gerenciar executando as tarefas e procura executar gerenciando as pessoas.

Encontra mais dificuldades do que o Gerente Técnico, principalmente porque tem que atuar com componentes da equipe, divididos em dois grupos:

Pessoas neste grupo estão acostumadas ao estilo do Gerente Técnico que provê todas as respostas às suas necessidades, sentem-se extremamente inseguras com a mudança. A reação imediata é considerar o gerente como incapaz, iniciando um processo de resistência. Necessitam de um trabalho muito forte de conscientização e de supervisão muito próxima.

Pessoas neste grupo entendem a necessidade da mudança, mas assim como o Gerente Maestro, não sabem, de imediato, promovê-la. No início sofrem a influência do Grupo Técnico ou de seu próprio estilo Técnico e ficam muito confusos, precisando que o Gerente apresente os caminhos. Sentem-se inseguros com a possibilidade de estabelecer seus próprios caminhos sem a supervisão do Gerente, principalmente porque este alterna momentos de Técnico e Maestro. Necessitam de um forte trabalho de apoio emocional e de variados níveis de supervisão.

Como a alternativa agora é de executar gerenciando pessoas, o Gerente Maestro procura estabelecer pontos de controle nas tarefas dos componentes da equipe. A partir de um processo de acompanhamento procura analisar o andamento das tarefas a partir de informações de controle prestadas e, encontrando problemas, atua estabelecendo ações de correção.

Procura, também, fazer um trabalho de conscientização através dos mecanismos de análise de atuação individual disponíveis na empresa (avaliação de desempenho, plano de metas individuais, etc.) e procura demonstrar para cada componente qual o seu grau de participação nos resultados do grupo. Adota reuniões periódicas de equipe para conscientização coletiva da necessidade de evolução.

Como entende a necessidade de utilização de novas tecnologias, procura incentivar a equipe através de conscientização e da participação em eventos que demonstrem as potencialidades. Quando observa que mesmo assim estas tecnologias não são utilizadas nos projetos, estabelece pontos de controle para avaliar se a alternativa de uso foi, no mínimo, avaliada. Obtém mais resultados junto ao Grupo Maestro, sendo que o Grupo Técnico resiste na adoção por considerar que não tem o conhecimento necessário para atuar de maneira adequada em projetos que envolvam novas tecnologias.

Entende, também, a necessidade de adaptação e estabelecimento de processos. Verifica que precisa estabelecê-los para que sua equipe tenha uma forma mais uniforme de trabalho. Primeiro, para estabelecer mais bem localizados pontos de controle e segundo, para que, com novas experiências do grupo, principalmente do Grupo Maestro, possa evoluir os processos. Obtém bons resultados na implantação de processos iniciais. O Grupo Técnico resiste aos processos por considerá-los como atividades do Gerente e, quando forçados a adotar, entendem como trabalho burocrático que não ajuda em nada o trabalho.

Este tipo de Gerente participa ativamente do processo de evolução da empresa, impressionando positivamente por sua capacidade de coordenar as atividades da sua equipe. Mas no seu trabalho encontra muitas dificuldades.

Uma delas diz respeito à própria condição de coordenador de pessoas. Quando a equipe verifica que tem alguém preocupado com a integração das várias partes da unidade e pelo equilíbrio dos diversos problemas que cercam o atender aos objetivos da equipe, dedicam-se basicamente às suas próprias atividades. Outra diz respeito à disponibilização de novas tecnologias e na implantação/adequação de processos, gerando continuamente novos pontos de controle. De um lado a equipe envolve-se em um trabalho cada vez maior de prestação de informações de controle, retirando tempo do trabalho produtivo. De outro o Gerente se vê envolvido cada vez mais na análise das informações de controle, retirando tempo da atuação nas ações corretivas. Como a tendência é de proliferação dos pontos de controle (as vezes até de forma desorganizada), algumas necessidades podem deixar de ser tratadas adequadamente, prejudicando a evolução da equipe.

Gerentes médios

A bibliografia [1] coloca que pelas dificuldades apresentadas nos estilos de gerenciamento, somente serão conseguidos padrões médios de performance. Gerentes médios gerenciando equipes médias.

São apresentadas algumas características destas equipes:

• É executado um trabalho adequado e, as vezes, acima da média, mas raramente com excelência satisfatória.

• Em geral a equipe é competente, faz um bom trabalho, mas poucas vezes está trabalhando próxima ao seu potencial.

• O gerente reclama que os componentes de sua equipe não têm iniciativa, não assumem tarefas sem que lhes sejam solicitadas, não prevêem problemas somente reagem a eles. Quando tomam iniciativa é porque estão pessoalmente interessados e não o que a equipe precisa. Resistem ao gerente quando este tenta integrar esforços.

• Os componentes não parecem assumir compromissos com o grupo, como faz o gerente. Concentram-se em seus estreitos domínios, não compartilhando da perspectiva mais ampla em relação à equipe.

• A falta de comprometimento se manifesta em trabalho carente de qualidade e pontualidade. O gerente coloca que passa tempo demais incentivando os componentes da equipe, nem sempre com gentilezas, para assegurar prazos e desempenho.

• As reuniões da equipe são perda de tempo. Os gerentes sentem que não são levantadas todas as questões pelos componentes. Quando o fazem, estão mais preocupados em defender seu próprio terreno (e mostrar ao gerente que estão certos e os outros errados) do que lutar por soluções de qualidade. Denominam-se uma equipe, mas fazem muito pouco trabalho em equipe.

• Os gerentes costumam sentir que, a despeito do imaginoso sistema de informações gerenciais e por suas próprias tentativas de reunir fontes de informação, eles costumam ser os últimos a saber. Os componentes da equipe sabem quanto os problemas estão proliferando, o desempenho está caindo e os custos estão subindo, mas esperam que os gerentes descubram, recusando-se a efetuar pressão mútua para melhorar o desempenho.

• Os componentes da equipe reclamam que querem um trabalho mais excitante e desafiador, mas o gerente hesita em delegar tais tarefas. Uma vez que o trabalho regular não está sendo bem-feito, quais as garantias que atribuições mais difíceis o serão?

• Quando o gerente fornece feedback sobre desempenho, defronta-se muitas vezes com defesas e desmentidos. Os componentes da equipe dizem que querem desenvolver-se, mas ignoram os comentários e sugestões do gerente a respeito dos aspectos abaixo do padrão do seu desempenho.

Neste contexto comenta-se que estas características não são universais, mas os assuntos são regulares em muitas organizações.

Certamente os grupos têm razões para adotar algumas das posturas ou não concordarem com algumas colocações. Ressentem-se principalmente de não ter claro os objetivos a serem alcançados e de não participar dos processos de definição e nem da tomada de decisão.

Conclusão

A análise destes aspectos é muito importante para a evolução da divisão, pois permite melhor entendimento sobre os aspectos que envolvem o relacionamento do grupo, deixando mais claras as dificuldades e propiciando melhores decisões.

Os três anos de evolução permitiram que a divisão pudesse trabalhar com novas tecnologias, possibilitando um grau maior de segurança no tratamento. O grupo verifica a necessidade, não de forma homogênea, de mudanças nas formas de gestão e produção e uma necessidade de trabalho em grupo, onde os conhecimentos e as experiências de cada componente são importantes para o sucesso dos projetos.

Permitiram também a adaptação e inserção de processos, que possibilitaram um melhor entendimento e a melhoria da gestão e da produção. Neste ponto, observam-se menos resultados do que com a inserção de tecnologia. Pessoas do Grupo Maestro encontram mais facilidades e com as suas participações ajudam a equipe a evoluir neste aspecto. Entende-se o menor resultado, pois o Grupo Maestro é menor que o Técnico.

Em seu processo de amadurecimento, a divisão, pressionada a melhorar a sua performance, chega a um impasse quanto à evolução. De um lado, a necessidade de implantar mais tecnologia e processos, gerando a necessidade, por parte do gerente, de estabelecimento de novos processos e mais controle. De outro, a equipe tendo que dedicar um tempo cada vez maior em atuar nos processos e manter atualizadas as informações de controle, além, é claro, de ter que trabalhar nos projetos. No meio, a incerteza se o trabalho do gerente e da equipe estão sendo executados adequadamente ou se estão sendo produtivos.

Neste momento verifica-se um novo desafio para a divisão. Entender o momento e discutir em conjunto uma nova forma de trabalho que reduza os pontos de controle. Faz-se necessário que a equipe (re)organize os processos da divisão e execute as tarefas com um mínimo de controle. A própria equipe tem que dizer quando o controle será necessário e como fazê-lo, podendo surgir, em certos momentos, que o próprio grupo controle suas atividades. Não pode haver dúvidas no grupo de que os processos estabelecidos serão executados pelo próprio grupo.

Obtidos resultados, com certeza será a nossa maior vitória. Estaremos lutando quanto às nossas próprias dificuldades individuais, muitas vezes contra tudo aquilo que aprendemos por anos. Uma forma de trabalho onde o gerente não conte tanto e os melhores resultados no atendimento aos objetivos flua da equipe (afinal o limite das pessoas não pode ser o que seu gerente é). Onde o grupo possa interferir livremente junto aos componentes que não estão buscando adequadamente os objetivos.

A equipe demonstrou-se capaz para vencer outros desafios e certamente tem como vencer mais este. Talvez daqui a um ano, comentando os quatro anos de evolução da divisão, estaremos festejando algumas vitórias neste sentido.

[Nota: Este artigo foi escrito há dois meses e estava em processo de discussão na divisão. O grupo aceitou os desafios e está trabalhando, segundo uma proposta estabelecida em equipe.]

Referências Bibliográficas

[1] BRADFORD, David L.; COHEN, Allan R. Excelência Empresarial: como levar as organizações a um alto padrão de desempenho. São Paulo : Harper & Row, 1985. 302 p.

[2] PARKER, Glen M. Team players & teamwork: a equipe e seus integrantes à nova estratégia competitiva. São Paulo : Pioneira, 1994. 165 p.