Autores: Manoel Flávio Leal e Mariana Lucia Kalluf Dakkache

Introdução

O Planejamento de Recursos Humanos (PRH) atua na garantia de que a empresa possui a quantidade correta de mão-de-obra, sendo assim capaz de concluir as tarefas necessárias para a realização dos objetivos organizacionais.

Os três principais passos para realizar o PRH são:

1. Avaliação dos recursos humanos correntes

Inicialmente faz-se uma análise de cargos para definir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los.

As informações coletadas permitem elaborar:

- uma descrição do cargo por escrito, declarando o que o ocupante do cargo realiza, além de como e por que realiza;

- uma especificação do cargo que formula o mínimo de conhecimento, aptidões e habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso.

Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar adequadamente os novos contratados.

2. Avaliação das necessidades futuras de recursos humanos

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e estratégias da organização e também da demanda pelos produtos ou serviços da organização e de seus níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração pode estimar a quantidade e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita.

3. Desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos

Após avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administração está em condições de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. Em seguida, é possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.

Recrutamento

De acordo com Chiavenato, conceitua-se recrutamento como sendo “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações”.

Assim é possível observar como este processo é importante, pois está vinculado aos planos de crescimento e desenvolvimento da empresa.

O mercado de recursos humanos é formado por dois tipos de candidatos:

- Empregados (trabalhando em alguma empresa) que se dividem em:

• Reais (que estão procurando emprego) e
• Potenciais (que estão interessados em procurar emprego)

- Candidatos disponíveis (desempregados).

Recrutamento Interno

É o preenchimento de uma vaga através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).

Vantagens:

- Mais econômico;

- Mais rápido;

- Fonte de motivação para os empregados;

- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal.

Desvantagens:

- Só pode ser efetuado quando o candidato interno a uma substituição tenha efetivamente condições de, no mínimo, igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante do cargo;

- Pode gerar um conflito de interesses;

- Limitação da criatividade e visão do mercado.

Recrutamento Externo

É o preenchimento de uma vaga através da contratação de uma pessoa de fora da empresa.

Vantagens:

- Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

- Renova e enriquece os recursos humanos da organização;

- Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Desvantagens:

- É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;

- É mais caro e exige inversões e despesas imediatas;

- Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos;

- Frustra o pessoal interno que visualiza barreiras para seu crescimento profissional;

- Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas.

Seleção

É o processo pelo qual uma organização escolhe, em uma lista de candidatos, a pessoa que melhor se encaixa nos critérios de seleção para a posição disponível, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.

A seleção pode ser vista como um processo de comparação ou de decisão.

Seleção como Processo de Comparação

É feita uma comparação entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo, como mostrado na figura 1, sendo que o candidato deve estar no mesmo nível do cargo para ser aprovado. Existe também a possibilidade do candidato estar muito acima do nível necessário para ocupar o cargo e sua possível aprovação depende da cultura da empresa e/ou da necessidade do candidato.

Figura 1. Seleção como processo de comparação

Seleção como Processo de Decisão

Uma vez feita a comparação entre os requisitos exigidos pelo cargo e as características dos candidatos, é possível que existam dois ou mais candidatos com condições equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar a vaga.

Como o órgão de seleção somente presta o serviço especializado, cabe ao órgão requisitante tomar a decisão de aprovar ou rejeitar os candidatos.

Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado).

Para Chiavenato, o órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros.

Como processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento:

- Modelo de colocação - quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma;

- Modelo de seleção - quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda prencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, pois somente um dos candidatos poderá ocupar a vaga.

- Modelo de classificação - é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. É realizada uma comparação entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher, até não existirem mais cargos vagos. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

Técnicas de Seleção Pessoal

1.Entrevistas de Seleção

- Dirigidas (com roteiro pré-estabelecido);

- Não dirigidas (sem roteiro).

OBS.: Os entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), escolher bem o ambiente da entrevista, não fugir do conteúdo da entrevista e atentar para o comportamento do candidato.

2. Provas de conhecimento ou capacidade

- Gerais (cultura geral/línguas);

- Específicos (cultura profissional e conhecimento técnico).

3. Testes Psicométricos de aptidões (gerais e específicos)

Baseia-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade, comparadas com parâmetros estatísticos.

4. Testes de Personalidade (analisam caráter e temperamento)

- Expressivos ;

- Projetivos;

- Inventários (de motivação/frustração/interesses).

5. Técnicas de Simulação (utiliza a dinâmica de grupo)

- Psicodrama;

- Dramatização.

Avaliação de Desempenho

A avaliação do desempenho é uma ferramenta de melhoria dos resultados dos Recursos Humanos da organização.

Um programa de avaliação do desempenho bem planejado traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários são: o indivíduo, o chefe, a organização e a comunidade.

Benefícios para o chefe:

- Melhor avaliar o desempenho e comportamento do subordinado;

- Propor medidas para melhorar o padrão de desempenho e comportamento;

- Facilitar o diálogo entre chefes e subordinados a respeito de desempenho e formas de melhoria.

Benefícios para o subordinado:

O subordinado fica conhecendo:

- Os aspectos de comportamento e desempenho que a empresa mais valoriza;

- As expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho;

- Os seus pontos fortes e fracos segundo o seu chefe;

- As providências do seu chefe para a melhoria de seu desempenho (programas, treinamentos, estágios, etc.) e seus planos pessoais de melhorias (autocorreção).

Benefícios para a organização:

- Tem condições de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos;

- Pode identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento;

- Pode selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências;

- Pode dinamizar sua política de recursos humanos.

Treinamento

No treinamento as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades. O treinamento aumenta o conhecimento e perícia de um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho.

Finalidade do Treinamento

Ajudar a empresa alcançar seus objetivos, proporcionando oportunidade aos empregados de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.

O Treinamento não deve ser visto como despesa, mas sim como um investimento.

Objetivos do Treinamento

- Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização;

- Proporcionar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, em seus cargos atuais e para prováveis funções futuras;

- Mudar a atitude das pessoas.

Etapas do Treinamento

- Levantamento de necessidades de treinamento;

- Programação de treinamento para atender as necessidades;

- Implementação e execução;

- Avaliação dos resultados.

Conclusão

Como os sistemas ou processos de Recursos Humanos poderão colaborar com as organizações na obtenção ou ampliação de sua competitividade frente ao mercado? A resposta para isso é o sonho de qualquer profissional de RH.

Competitividade no mercado de trabalho parece um clichê, mas é a realidade atual. As empresas aprenderam e estão ainda aprendendo a fazer malabarismos para garantir a sua posição, em uma época onde o homem, como ser “pensante”, é encarado como capital da empresa, não mais aquele trabalhador braçal da era industrial.

Devido a mudanças como esta, os profissionais foram obrigados a desenvolver novas ferramentas para selecionar os novos trabalhadores. Antes era apenas ter força ou ter algum conhecimento técnico, hoje é preciso mais: liderança, ser autodidata, possuir visão holística dos processos da empresa.

Hoje o profissional tem de olhar o produto como um todo, não saber só como apertar o parafuso. Dentre estas mudanças o recrutamento é um dos grandes diferenciais, o processo de contração passou a dar maior ênfase ao planejamento dos recursos humanos para atender as necessidades da empresa.

Atualmente existem outras preocupações do homem em relação ao seu trabalho. A empresa tornou-se sua segunda casa. Sendo assim, é preciso conforto e satisfação. É este o ponto que está mantendo os funcionários em suas empresas.

As empresas obrigaram-se a se preocupar mais com o funcionário, com sua vida pessoal, motivação, saúde, lazer e, principalmente, reciclagem de conhecimento.

Os profissionais de RH notaram que só salário não mantém funcionário, mas sim aquele algo mais que a empresa tem a oferecer, casos como da Microsoft onde o funcionário não tem horário de trabalho fixo, nem precisa trabalhar de uniforme. Por mais simples que isso pareça, faz diferença para a pessoa. No Brasil existe o caso da Kraft Foods que possui salão de beleza e academia dentro da empresa, que pode ser usado em horário de trabalho.

São estas características, estas oportunidades, benefícios que tornam o profissional mas envolvido com a empresa, que sem dúvida gera dedicação e conseqüentemente produtividade, criatividade e interesse pelo constante crescimento da empresa.

Os profissionais de RH hoje não mantêm seus funcionários somente com salário, mas sim com um bom planejamento que começa deste o processo de seleção (dinâmicas, testes psicológicos, etc.) até os benefícios oferecidos para garantir o bem estar do funcionário; outra forma de motivação e de reciclagem é a realização de treinamentos como certificações ISO, CMM, técnicas de gerenciamento, bolsas de estudos e, em alguns casos, até cursos de doutorado.

Referências

1. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

2. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

3. DRUCKER, P. F. A nova era da administração . São Paulo: Pioneira, 1999.

4. FAYOL, H; BOJANO, I. de. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1975.

5. FLANNERY, T. P.; HOFRICHTER, D. A.; PLATTEN, P. E. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997.

6. RIBEIRO, D. Os brasileiros: teoria do Brasil. Petrópolis: Vozes, 1981.

7. TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1970.

8. ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.

9. WOOD JUNIOR, T. Remuneração por habilidades e por competência: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1997.