Autor: Paulo Antonio Fuck de Oliveira


Para este artigo, pensava em narrar alguma estória, cuja mensagem fosse “Planejar é importante para nossas vidas, para a Empresa na qual trabalho etc....”Não me lembrei de nada parecido; assim, para falar um pouco deste processo de planejamento, em curso na CELEPAR, resolvi começar este texto, falando um pouco sobre a história do planejamento na Empresa, nestes últimos anos.

Por razões que o tempo se encarregou de encobrir, a CELEPAR afastou-se da prática do planejamento empresarial. Em maior ou menor grau, áreas da Empresa como estratégia administrativa de seus gerentes, continuaram a produzir planos e projetos, que por não guardarem compromisso de integração com os demais setores, mesmo obtendo êxito, não representavam a planificação das ações da Companhia.

Até pela sua gravidade, estes fatos não passavam despercebidos dos níveis gerenciais, sendo constante, em reuniões de trabalho deste grupo ou mesmo em contatos com a Diretoria, surgirem cobranças no sentido de se retomar um processo estruturado de planejamento. Algumas incursões, nestes últimos anos, foram realizadas e, verdade seja dita, material de bom nível foi produzido.

Podem então os leitores se perguntar: - Se havia consciência de que a Empresa vinha sofrendo os efeitos da inexistência de um projeto integrado de planejamento, se esta questão era de conhecimento da direção, se foram produzidos planos de boa qualidade, porque ainda hoje, grande parte dos empregados da CELEPAR, identifica, na falta do planejamento empresarial, a origem de muitos dos males que afetam nosso dia-a-dia? ( Que o diga o diagnóstico do Programa de Qualidade).

A resposta a esta indagação não é simples. A administração do conjunto de ingrediente que compõem a prática do planejamento é complexa. Perguntássemos aos 570 funcionários da CELEPAR para que direção a Empresa deveria seguir, e certamente teríamos uma variedade imensa de respostas.

Neste momento fica claro o papel da Diretoria no planejamento das ações. Fixar os rumos para a organização é elemento básico em um processo de planejamento, estando reservada à alta administração esta incumbência. Todavia, diriam os mais experientes, entre a intenção e o gesto, pode existir distância suficiente para abrigar o fracasso. Rumos são por natureza referências, princípios, filosofias, diretrizes, que embora apontem para uma determinada direção, por sua amplitude não se revestem de efeito prático. Ainda e mais importante, é preciso que esta Diretoria esteja de fato envolvida e comprometida com o esforço de planejamento.

Aqui encontramos a primeira diferença entre o atual processo de planejamento e as tentativas anteriores, uma vez que a Diretoria da Empresa tem participado ativamente das etapas até aqui desenvolvidas.

Continuando, o momento seguinte à fixação dos rumos “estratégicos” é o da definição de objetivos. Surge, então o espaço próprio para a participação do segundo nível executivo da Empresa. O momento em que este deve entrar em ação, definindo o que deve ser buscado, feito, pensado, estudado, pesquisado, realizado para que aqueles rumos venham a ter um significado prático na vida da organização.

Como resultado,, são esperados o que chamamos de objetivos, operacionais, um conjunto de vontades que concebidas a partir do conhecimento técnico e administrativo do corpo gerencial, deve revestir-se de um significado mensurável pelo corpo funcional da empresa.

Feito isto, o passo seguinte deve ser dado por quem faz. Estabelecer planos de trabalho é fazer com que os profissionais da Empresa, calcados sobre seus conhecimento técnicos, digam como e quando as ações necessárias ao atingimento dos objetivos fixados devem ser desencadeados.

Temos como expectativa que o maior número possível de empregados se envolva neste fase, assegurando, além da qualidade dos planos, um maior compromisso de todos com o processo.

Falávamos ao início do artigo, que apesar de algumas áreas continuarem a produzir plano e projetos, esta iniciativa não poderia ser vista como a planificação das atividades da CELEPAR. O planejamento pressupõe integração das ações previstas e isto não vinha ocorrendo.

Neste ano, ao formularmos uma sistemática para a retomada da prática do planejamento, o grupo de trabalho designados pela Diretoria (Alfredo Reimann- GPS, Hélio Sartorato – DISOF, Jane Cherem – DIDES, Jumara Bostelmann – GAT5 Solano Staudt – DIPLA e eu), preocupou-se com esta questão, prevendo no Roteiro de Planejamento (sua chefia possui um exemplar), uma etapa de “integração dos Planos de trabalho”, quando a Diretoria, Gerências e outras Chefias, além de técnicos diretamente vinculados aos planos, deverão discutir e buscar compatibilizar o material gerado, notadamente no que diz respeito à demanda por serviços e recursos de outras áreas da Empresa.

Esta prática, também nova, se comparada a experiência passadas, deverá permitir uma maior aproximação entre os diversos setores da Empresa, fazendo com que, ao final o documento que venha a ser redigido contenha mais do que um conjunto de planos para 1993, represente de forma harmoniosa um ponto de convergência para os esforços que cada um de nós venha a dispender.

Finalmente, mostra também o passado, pois retomar a atividade de planejamento em uma empresa, mais do que gerar um conjunto “organizado” de alguns quilos de planos, é poder verificar, acompanhar, aferir os resultados daquilo que foi previsto e/ou estimado.

Nossa proposta contempla um capítulo especial à atividade de acompanhamento e avaliação dos planos de trabalho bem como da sistemática utilizada. É preciso que todos queiramos saber de fato o quanto somos e precisamos ser capazes de influir em nosso futuro.