Autores: Marcelo Persicotti, José M. Cestari, Maria José Resmer, Sara Fichman Raskin.

Este artigo foi produzido a partir de informações extraída das publicações do Gartner Group, do qual somos assinantes, cujo título original é Key Recomendation for Avoiding Problems With Outsourcing Deals, escrito por Darren Bosik, publicado em julho de 1997 e traduzido para ser divulgado no Bate Byte. Entretanto, apesar do Gartner Group ser a fonte original da informação, ele não é responsável pela tradução e adaptação da mesma. Este trabalho foi realizado por Marcelo G. Persicotti e José Marcelo A. P. Cestari, estagiários da GPT e revisado por Maria José Resmer e Sara Fichman Raskin.

Atualmente muitas empresas vêem a terceirização como um meio estratégico para aumentar o foco nas metas de negócios, e não mais como um simples meio de cortar custos. Para atingir melhores resultados, entretanto, as empresas devem seguir algumas regras essenciais ao estruturar seus negócios de terceirização.

• Estabelecer expectativas realísticas;
• Reconhecer que preços fixos têm vida curta ;
• Não centralizar as negociações somente em preço;
• Estruturar contratos de serviços de ciclo de vida completo em etapas;
• Estabelecer contratos mais curtos;
• Usar vários fornecedores;
• Centralizar na determinação de problema;
• Desenvolver habilidades capazes para gerenciamento dos contratos.

Seguindo essas regras, alguns problemas poderão ser evitados, quando serviços ou projetos forem transferidos para um Provedor de Serviços Externos (PSE).

Estabelecer expectativas realísticas:

PSEs não são mágicos nem milagrosos. Se as operações de Sistemas de Informação (SI) de provedores internos, que são transferidas para um PSE, têm sido gerenciadas de modo rudimentar e ineficiente, o PSE irá precisar de tempo para compreender e estabilizar as operações e instituir processos de gerenciamento. Até nas melhores circunstâncias, o PSE irá precisar de, no mínimo, seis meses. Em tarefas de terceirização, que inclui uma grande quantidade de serviços ou muitos locais particulares de usuários, o processo pode levar doze meses. Se uma mudança substancial está para ocorrer no mesmo tempo – por exemplo, migrando para Windows NT ou implementando SAP R/3 - o tempo necessário para estabelecer um verdadeiro ambiente estável será até mesmo maior.

Assim, o PSE deverá ser capaz de atingir a etapa final mais rápido do que poderia ser feito em um ambiente exclusivamente interno; entretanto, ele deve ultrapassar as mesmas barreiras e percorrer a mesma distância para chegar lá. As empresas devem ser cautelosas em relação a qualquer PSE concorrente ao negócio que prometa uma rápida resolução para um grande problema. Se uma solução rápida e efetiva fosse realmente possível, a organização de SI interna e outros PSEs com certeza saberiam.

Reconhecer que preços fixos têm vida curta:

As empresas não devem insistir para que um determinado fornecedor se comprometa a fixar preços para seus serviços, em um contrato cuja validade é muito longa. – isto é, três anos ou mais. Embora possa ser pensado o contrário, a experiência mostra que quanto maior o prazo para o preço fixo, maiores são os riscos. Como o ambiente e as necessidades mudam, os custos dos PSEs serão igualmente alterados e os preços poderão necessitar de reajustes. A terceirização não pode ser tratada como uma aquisição única; as empresas irão depender de PSEs selecionados para serviços em andamento por vários anos.

Se o fornecedor estiver preso a um contrato de serviços cujos preços deixarem de ser lucrativos, as empresas acabarão negociando com fornecedores altamente inflexíveis ou com longas contas relativas a trabalhos realizados fora do escopo do contrato. Por outro lado, o preço fixado que a empresa inicialmente negociou pode passar a ser significativamente mais alto que as novas taxas de mercado e o fornecedor pode relutar em ajustar o preço do contrato para baixo. Portanto, quanto maior for o prazo do termo de contrato, maior a necessidade para um mecanismo de ajuste dos preços às condições atuais do mercado.

Não centralizar as negociações somente em preço:

Preços e metodologias de custos podem facilmente consumir a maioria do tempo e atenção dos negociantes. Embora uma minuciosa análise dos preços seja fundamental, ela é apenas um dos vários elementos de entrega de serviços que irá determinar se o relacionamento será um sucesso ou não. Em grandes negócios de terceirização, os negociadores dos PSEs devem trabalhar como uma grande equipe, com equipes designadas para suas respectivas áreas de especialidade – por exemplo, vendas, finanças e tecnologia. Adapte a mesma abordagem para a equipe interna que avalia as ofertas dos fornecedores concorrentes. Cada aspecto do relacionamento em potencial irá então receber a quantidade de atenção e profundidade de análise necessária. Além disso, o fornecedor será requisitado para trabalhar ainda mais, a fim de estruturar uma proposta que atinja o escopo completo das necessidades do usuário.

Estruturar contratos de serviços de ciclo de vida completo em etapas:

Muitos PSEs estão engajados em fornecer os recursos e habilidades necessárias para se encarregar de projetos de desenvolvimento de grandes aplicações e implementar melhores sistemas de transição. Uma extensão lógica dos esforços dos PSEs é a manutenção daquelas aplicações e sistemas depois que estão em produção. Mesmo que o fornecedor e a empresa prefiram esta abordagem de ciclo de vida completo, deve se resistir a entrar em um contrato preso à todas as fases do trabalho (desenvolver e, então, manter). Se o fornecedor fizer um trabalho mal feito nas fases de desenvolvimento e implementação é improvável que a empresa queira que o fornecedor continue. Empresas devem estabelecer pontos de checagem dentro do contrato para que o negócio possa ser revisto, ajustado ou lançado novamente para licitação.

Estabelecer contratos mais curtos:

Quando uma empresa terceiriza sua organização de SI para um fornecedor por um longo tempo, um monopólio é estabelecido para o período do contrato. A terceirização é competitiva somente quando a empresa põe o contrato para licitar. Depois que o contrato é assinado, um monopólio é criado para o fornecimento dos serviços. Pela terceirização, as empresas estabelecem um monopólio com uma margem de lucro já embutida no contrato e o fornecedor é motivado, primeiramente, pela lucratividade do contrato. Fornecedores têm publicado contratos como tendo sete anos ou mais de duração. Uma verificação mais minuciosa revela que tais contratos têm, freqüentemente, cláusulas de escape que permitem que as empresas terminem o contrato depois de três anos – muitos negócios antigos estão sendo renegociados atualmente. Conseqüentemente, a síndrome dos sete ou 10 anos pode ser desfeita. Se um contrato pode ser terminado depois de três anos, ele é um contrato de três anos com uma cláusula de extensão. As empresas estão começando a resistir a contratos de longo prazo que os fornecedores têm ofertado. O Gartner Group as adverte para que continuem essa resistência.

Contratos de longo prazo foram considerados como necessários para que os fornecedores pudessem adicionar recursos caros, como centros de dados, que foram transferidos das empresas. Entretanto, atualmente, muitos fornecedores têm infra-estrutura adequada e não precisam transferir recursos para realizar tais negócios. Onde tais passos são necessários, não é muito bom para as empresas mudarem ambientes seguros por mais de dois ou três anos. Financiar investimentos tecnológicos ruins, através de um relacionamento de terceirização por sete anos pode aliviar as pressões de orçamento de curto prazo, mas irá manter a empresa dentro de uma situação de monopólio em que sua habilidade para adquirir qualidade e valor dos fornecedores estará seriamente comprometida. No ano 2000, contratos de três a cinco anos serão o padrão. As empresas devem assumir que três a cinco anos é o período máximo, não o mínimo, para um acordo.

Usar vários fornecedores:

Até recentemente, a maioria das empresas favoreciam a abordagem de fornecedor único quando negociavam um grande projeto de terceirização. Grandes negócios foram fundados na crença de que direcionando todos os negócios de terceirização da empresa com apenas um fornecedor iria proporcionar uma economia dos gastos. Embora essa percepção esteja correta, ela está sendo rapidamente substituída por mudanças nas necessidades do mercado. Empresas estão conscientes que economizar não é sua necessidade primordial; elas precisam de acesso a melhores habilidades, tecnologias mais novas ou ciclos de desenvolvimento mais curtos. A terceirização pode ser usada para qualquer uma dessas necessidades, mas fornecedores diferentes possuem habilidades diferentes. A presença de habilidades diferentes implicam em melhor abordagem seletiva para escolher fornecedores. Essa tendência irá se tornar uma força de mercado dominante no século XXI.

As empresas devem adotar essa filosofia de seleção porque isso irá satisfazer melhor suas necessidades em um longo prazo. Se a empresa não está pronta a agir como um contratante geral para fornecedores de melhor capacidade, pode escolher o fornecedor com mais competência para atuar como contratante principal, negociando com outros fornecedores.

Centralizar na determinação de problema:

Quando as empresas assinam contratos de curto prazo e com vários fornecedores, encontra-se dificuldade se nenhum dos fornecedores de serviços aceitar a responsabilidade por determinado problema. Para que isso seja evitado, as empresas devem dar mais ênfase na determinação de problema. O ponto crítico para a determinação de problema é o helpdesk. Se a equipe do helpdesk puder apontar um problema do usuário final para o fornecedor correto na maioria dos casos, então o serviço irá funcionar bem. Se o helpdesk indicar muitos problemas para fornecedores errados, os níveis dos serviços irão cair na medida em que os problemas são passados de fornecedor para fornecedor. A dificuldade está no ato de se determinar corretamente de quem é a responsabilidade por um problema.

Desenvolver habilidades capazes para gerenciamento dos contratos:

Empresas administrando múltiplos contratos requerem um pessoal habilitado. As organizações inteligentes estão investindo em habilidades para gerenciamento de contratos. Essas empresas estão recrutando gerenciadores de contrato que possuem experiência suficiente para negociar em nome da empresa, conhecimento suficiente para negociar termos favoráveis e tecnicamente capazes para gerenciar entrega de serviços.

A maioria dos problemas irrecuperáveis típicos em relacionamentos com PSEs podem ser minimizados ou até mesmo evitados tomando-se as devidas precauções quando o contrato é negociado. As empresas devem ser realistas sobre o que um PSE pode alcançar, manter o preço equilibrado com outros requisitos, e mudar o tamanho e as fases do contrato para horizontes de planejamento razoáveis.

RESUMO:

Durante os últimos oito anos, o mercado de terceirização se desenvolveu e amadureceu. As organizações inteligentes de SI, quando estruturam seus contratos, implementam as seguintes práticas:

• Resistir à pressão do fornecedor por contratos longos;
• Aplicar a prática de "seleção do melhor" quando avaliar fornecedores;
• Recrutar e treinar excelentes equipes de gerenciadores de contratos; e
• Preparar o helpdesk para garantir a determinação e encaminhamento de problemas.