Sistema Integrado de Gestão

Autor: Luiz Roberto Marques Nogueira

 

Resumo 

Em primeiro lugar desejo agradecer a todas as pessoas envolvidas no projeto, Diretoria e colegas de trabalho, sem as quais os fatos relatados abaixo não teriam a seriedade e a competência com que estão sendo realizados. Em particular agradeço ao meu colega de trabalho Solano Staudt, responsável pela Gerência Financeira, por entender e abraçar desde o começo este desafio. Desejo também cumprimentar e agradecer a mesa pela oportunidade e manifestar a minha alegria de estar nesse SECOP. Tive a felicidade de participar de outros SECOP, mas apenas como ouvinte. Desejo muito sucesso a mais este evento e que a informática pública continue a melhorar a forma como o Governo presta os seus serviços à população. Nossa proposta é relatar como foi todo o processo de contratação de um sistema integrado de gestão envolvendo os processos produtivos das áreas administrativa, financeira e de recursos humanos, desde a decisão de aquisição da solução até o início da sua implantação.

 

Palavras-chaves: Sistema Integrado; Sistema de Gestão; Processos Produtivos; Implantação.

1.   A NECESSIDADE DE CONTRATAÇÃO DA SOLUÇÃO INTEGRADA DE GESTÃO

 

A existência em cada área, administrativa, financeira e de recursos humanos, de controles e sistemas informatizados próprios, atuando de forma isolada e com dificuldades no desenvolvimento do trabalho, gerou a necessidade de repensarmos a forma de funcionamento e integração dos processos produtivos das mesmas na CELEPAR. Com o decorrer do tempo e desenvolvimento contínuo da estrutura administrativa da CELEPAR, composta pelas Gerências Administrativa; Financeira; e de Recursos Humanos, fomos impelidos a adquirir e/ou desenvolver pequenos sistemas e controles via aplicativos disponíveis. Estas soluções foram adquiridas e/ou criadas em linguagens diferentes, para fins específicos e por fornecedores e/ou desenvolvedores diferentes, salientando-se, inclusive, que alguns deles são frutos de desenvolvimento interno, a título de "solução caseira". Estes sistemas foram criados e/ou desenvolvidos em uma época em que um único Sistema Integrado de Gestão Administrativa, que possibilitasse a integração entre as respectivas áreas, não fazia parte da nossa realidade de mercado.

 

Buscando, desde 1997 uma alternativa razoável para o problema, estudamos o mercado em conjunto com as áreas técnicas da CELEPAR e concluímos que o benefício desta aquisição justifica rapidamente o seu custo. Consultamos também empresas que já adquiriram um sistema integrado. Segundo uma das empresas consultadas "a redução do tempo de fechamento contábil após a implantação do sistema foi de 92%. Hoje a empresa tem, em apenas 10 dias, os relatórios contábeis que levavam 02 meses para serem consolidados". A implantação do sistema integrado de gestão administrativa vai promover um redirecionamento dos procedimentos existentes, de forma a substituir a departamentalização das atividades por uma visão orientada a processos, tornando a organização mais ágil e eficiente, dispensando ao longo da implantação a manutenção dos sistemas obsoletos, bem como a aquisição e o desenvolvimento de outros sistemas eletrônicos de controle, pois não há como considerar o controle manuscrito diante da estrutura que precisamos administrar. A manutenção da falta de integração dos processos produtivos da organização não condiz com a modernidade administrativa que as empresas devem buscar, nem com o papel que empresas como a CELEPAR têm com o Governo e o cidadão. No caso da CELEPAR, a falta de integração entre os processos produtivos das áreas gerava, e deve gerar para qualquer organização, problemas do tipo:

 

  • Dificuldade na obtenção de diagnóstico global de informação, impedindo um planejamento adequado. Quando os processos produtivos não estão integrados, a avaliação do fluxo de caixa é dificultada, por exemplo, para a elaboração de cronograma de pagamento.
  • Retrabalho, pois a administração tem de elevar o número de empregados para a execução de lançamentos repetitivos, resultando na elevação de custos/despesas. Como exemplo podemos citar: 1) A nota fiscal é um caso de retrabalho no lançamento dos dados, pois circula por várias áreas (compras, contratos, contas a pagar, almoxarifado e contabilidade); 2) O cadastro de fornecedores que é usado por diversas áreas (compras, contratos, contas a pagar, almoxarifado e contabilidade) é outro exemplo que ocupa espaço de arquivamento de dados, além de, provavelmente, conter informações diferentes em cada área; 3) A duplicação de registros citada acima gera naturalmente controles duplicados para um mesmo documento; e 4) Perda da qualidade na execução das atividades.

  • Baixa velocidade na disponibilização da informação. Um documento, em papel, que circula por muitas áreas pode não estar disponível no momento ou na velocidade apropriada. No caso de uma nota fiscal, por exemplo, com a integração todas as áreas envolvidas (compras, contratos, contas a pagar, almoxarifado e contabilidade), podem receber a informação simultaneamente, o que representa um fator importante de qualidade do serviço, pois aumenta também a confiabilidade da informação, uma vez que para se efetuar um registro dentro de uma base integrada é necessário que o documento já seja cadastrado no ponto de entrada com todas as informações financeiras e contábeis.

Em decorrência do relatado acima, em 18 de julho de 1997 foi registrado na Base de Projetos da CELEPAR o projeto Automação da Gestão Administrativa, Financeira e de Recursos Humanos, cujo objeto foi a contratação de uma solução corporativa e integrada de automação da gestão administrativa, financeira e de recursos humanos, para a execução distribuída dos seus processos e geração de informações. Com relação à Base de Projetos da CELEPAR, acima citada, julgo importante comentar um pouco a respeito pois é imprescindível para o sucesso de qualquer projeto que as organizações possuam ou sigam uma metodologia de gerenciamento de projetos. "Gerência de Projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades de projetos, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders (interessados e envolvidos)". 

[1] Quanto à base "O volume de projetos em execução no Estado, sob supervisão ou execução na CELEPAR, exigiu a estruturação de um processo institucional de acompanhamento de projetos que permitisse não apenas o simples inventário como também contribuísse com o gerenciamento e controle daquelas variáveis mais significativas e problemáticas de projetos: tempo, custo, recursos e qualidade, e que aliados a outras, como tecnologia, experiência, prioridades e às próprias variáveis políticas, configuram um ambiente de difícil administração e acompanhamento. Em 1995, foi definido um sistema de informações que suporta o processo de acompanhamento dos projetos por todos os envolvidos e em todos os níveis. O sistema permite o relato periódico de acompanhamento do projeto pelo órgão gerenciador, que representa o cliente dentro da CELEPAR, pelo líder do projeto e pelas várias áreas de tecnologia eventualmente contratadas. Permite, ainda, que este seja acompanhado pelo órgão demandante (cliente), pela Diretoria da CELEPAR, pelo CEI (Conselho Estadual de Informática) e por qualquer interessado no projeto. Para garantir a fidedignidade dos relatos de acompanhamento - onde cada envolvido cumpre um papel bem definido - foi instituído um processo de avaliação periódica executado por equipe vinculada diretamente à Presidência da CELEPAR. Um projeto de informatização, hoje, é acompanhado desde que surge uma necessidade em qualquer órgão da administração pública. Passa pelo reconhecimento na CELEPAR e pelo comprometimento de atendimento; pela especificação consistente da demanda e planificação do atendimento; pelo parecer e aceitação de cada área envolvida em relação a recursos, tecnologia e prazos; pela contratação interáreas, planejamento de execução e acompanhamento constante do progresso. Tudo isto apoiado por metodologia pertinente e por revisões, para a garantia da qualidade.

[1]

COMPANHIA DE INFORMÁTICA DO PARANÁ. PMBOK - Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos: grupo da CELEPAR de estudos em gerência de projetos. Bate Byte, Curitiba, n.  96, p. 10-15, abr. 2000.

O suporte à Sistemática de Acompanhamento e Avaliação de projetos foi desenvolvido em Notes. O processo de planejamento é suportado pelo MS-Project, cujos cronogramas estão integrados entre si e à Base de Projetos. No Estado do Paraná há 5.000 pontos Notes em todos os órgãos da administração pública, que podem consultar a base de projetos. Em cada projeto, os autorizados a atualizá-lo são as pessoas que têm relacionamento direto com esse projeto (líderes, contratados, responsável no órgão demandante)."

[2]

[2]

COMPANHIA DE INFORMÁTICA DO PARANÁ. Adequação da sistemática de acompanha-mento e avaliação de projetos: projeto descritivo v. 3.0. Curitiba: CELEPAR, 1997. 50 p

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2.   DILEMA ENTRE CONTRATAR NO MERCADO OU DESENVOLVER

 

Este é um momento importante para o sucesso do projeto. No caso da CELEPAR a nossa decisão foi de buscar junto ao mercado uma solução já desenvolvida. Apesar da CELEPAR possuir muita competência na área de desenvolvimento de sistemas, o nosso negócio principal é desenvolver soluções para o Governo. O desenvolvimento de um sistema integrado exigiria a locação de recursos que são estratégicos para atendermos ao nosso cliente principal, no caso o Governo do Estado do Paraná. Nesta discussão de alocação de recursos também pesou o fato de sermos consideradas áreas meio. É importante ressaltar que o mercado possui diversas empresas que já dominam a questão de sistema integrado, e dedicar esforços para desenvolvimento seria neste caso, na nossa opinião, reinventar a roda. A revista INFORMATIONWEEK publicou na edição nº 51 de 01/08/2001 um estudo sobre as empresas líderes no uso de tecnologia da informação no Brasil. "Apesar de a tecnologia ter ficado em segundo lugar entre aquelas mais amplamente utilizadas, perdendo apenas para infra-estruturas de redes e telecomunicações, os pacotes integrados de gestão estão presentes em apenas 74,7% das companhias entrevistadas. Isso significa que uma em cada quatro das grandes empresas do país ainda trabalha majoritariamente com soluções desenvolvidas internamente ou softwares que não fazem parte dos pacotes de ERP. O segmento que nitidamente puxou essa média para baixo foi o financeiro, onde esses softwares têm presença em apenas 35,3% das 17 instituições que responderam ao estudo. Um exemplo de quem prefere continuar apostando nos sistemas desenvolvidos internamente, que se mantêm estáveis e suportam suas complexas operações, mesmo que não sejam exatamente a última moda nos relatórios das consultorias, é o Banco Itaú." Segundo o estudo, 100% do segmento de telecomunicações utiliza o ERP.

 

3.   A ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO FACE OS PARADIGMAS VIGENTES

 

Este é sem dúvida um momento muito delicado para o sucesso do projeto pois todas as áreas/pessoas envolvidas na implantação, devem atuar em favor do projeto mesmo que possuam opinião divergente. Se os dirigentes de uma organização não quiserem se incomodar, então nem tentem implantar um sistema integrado, mas com toda certeza o tempo se encarregará de atropelar quem mantiver processos lentos, duplicados e fechados nas famosas "caixas pretas". Muitas pessoas relutam fortemente em detalhar o que fazem e como fazem, pois entendem que este conhecimento é fonte de importância ou poder. As organizações não podem ficar intimidadas com este tipo de postura e felizmente no caso da CELEPAR esta questão não está muito presente. A CELEPAR não é uma exceção do que acontece nas organizações, pois durante os debates nos deparamos com questionamentos do tipo: "Faz 30 anos que funciona assim. Para que mudar?"; "Vou perder o meu emprego para o computador?"; ou "Tudo bem, querem mudar que mudem, mas como ficam os meus relatórios?"

 

Com relação ao discurso paralisante de que não devemos mudar pois sempre funcionou, é importante que as áreas/pessoas entendam a necessidade crescente de racionalização e globalização. O processo produtivo de compras é um bom exemplo, pois temos todo um conjunto de procedimentos burocráticos e volume de papéis, mas com a implantação de um sistema moderno podemos explorar as facilidades do "leilão eletrônico", por exemplo. O processo produtivo de contabilidade é outro bom exemplo, pois as pessoas podem achar que o contador da empresa vai perder o emprego, o que não é verdade pois com o sistema ele passará a atuar em outro patamar mais elevado de gerenciamento da contabilidade. É verdade e inevitável que tanto no caso da contabilidade quanto em outros processos produtivos, muitas atividades manuais serão eliminadas, passando a serem automáticas ou até mesmo extintas, mas é muito importante deixar claro, e no nosso caso isto foi bem entendido pela maioria, que o produto final trará benefícios para organização, melhorando a qualidade dos serviços prestados pelas áreas envolvidas, pelo ganho de tempo, racionalização dos serviços, redução de despesas e agregação de maior confiança nas informações. Quanto às atividades eliminadas, a diretriz da CELEPAR é procurar, sempre que possível, a readaptação funcional dos empregados afetados.

 

4.   PROCESSO DE DECISÃO SOBRE OS MÓDULOS INICIAIS

 

É preciso avaliar bem as reais necessidades da organização, pois o mercado oferece muitas soluções completas, só que num primeiro momento muitos dos módulos não são necessários e nem mesmo recomendados pelo impacto que geram dentro da organização. Ao nosso ver é preciso primeiro estruturar uma base antes de alterarmos os outros processos produtivos da organização. No caso da CELEPAR optamos por formar inicialmente a base com as funções de: controle de almoxarifado; fornecedores; compras; contabilidade; contas a pagar; contas a receber; fluxos de caixa; férias; folha de pagamento; cadastro funcional; desligamento; administração de plano de carreira e salários; movimentação de pessoal; concessão de benefícios; vales transporte; e margem consignável para descontos.

5. A NECESSIDADE DE DEFINIÇÃO DA DEMANDA

 

Para definição da demanda consideramos, no mínimo, os seguintes pontos com base na metodologia de gerenciamento de projetos da CELEPAR: 1) Porte do Projeto: No nosso caso estimamos um prazo de implantação em até 12 meses; 2) Requisitos: Integrado em rede; 3) Produtos: Integração das áreas administrativa, financeira e de recursos humanos; 4) Restrições: Necessidade de treinamento dos empregados das áreas envolvidas e mudança de cultura; 5) Plataforma Tecnológica: Rede novell; e 6) Benefícios: Conforme já citamos acima, com o sistema integrado de gestão administrativa, financeira e de recursos humanos, obteremos maior racionalidade nos serviços, com ganho de tempo e redução de despesas, bem como permitirá a obtenção de informações mais precisas.

 

6.   A FORMA DE ESTRUTURAÇÃO DO EDITAL DE LICITAÇÃO

 

Em função do valor previsto para a contratação do objeto, utilizamos a modalidade de Tomada de Preços, tipo técnica e preços, conforme determina a Lei 8.666 de 21/06/93. A licitação foi dividida em 02 fases, uma de habilitação e outra de classificação. Como toda licitação tipo técnica e preços, no aspecto técnico foram relacionados os itens obrigatórios e pontuáveis. A avaliação dos itens foi realizada segundo  as características de qualidade normatizadas pela NBR 13596 - Tecnologia de Informação: Avaliação de Produto de Software - Características de Qualidade e Diretrizes para seu uso (ISO 9126), da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. Serão desclassificados os software que receberem nota 0 (zero) em mais de uma característica de qualidade e/ou (0) zero na característica Funcionalidade.

 

Recomendamos que seja permitida a participação de todas as Proponentes nas sessões públicas de testes, através dos representantes devidamente autorizados. Os questionamentos devem ser formulados por escrito e anexados aos laudos de análise para posterior apreciação da Comissão. Posteriormente a Comissão, sem a presença das Proponentes, também pode realizar novos testes no produto, sendo que os laudos emitidos pelos avaliadores e pela Comissão devem ser consolidados em reunião entre os mesmos para atribuição de uma única nota (NP) para o índice técnico do produto. Recomendamos também que seja exigida a apresentação de atestado de capacidade técnica. A título de comentário, das 24 empresas que retiraram o edital apenas 02 apresentaram proposta.

 

7.   AS RECOMENDAÇÕES E DIFICULDADES NA FASE DE HABILITAÇÃO

 

Como a legislação limita as exigências que o administrador público pode impor, optamos por solicitar o básico, pois a avaliação tecnológica do software, prevista na próxima fase, é que será o ponto crucial do processo. Para fins de qualificação solicitamos os seguintes documentos: 1) Certificado de Cadastro de Licitante do Estado - CLE, fornecido pela Secretaria de Estado da Administração do Paraná; 2) Certificado de regularidade do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS; 3) Certidão negativa quanto à dívida ativa junto à União; 4) Certidão Negativa de Débito de Tributos Estaduais ou documento equivalente do Estado sede da Proponente; 5) Certidão negativa quanto à dívida ativa junto à Fazenda do Município sede da Proponente; 6) Certidão Negativa de Débito - CND/MPS; e 7) Declaração de inexistência de fatos impeditivos.

 

8.   AS RECOMENDAÇÕES E DIFICULDADES NA FASE DE CLASSIFICAÇÃO

Apesar de termos assistido diversas apresentações de sistemas integrados antes da licitação, previmos no edital a possibilidade de solicitarmos demonstração do sistema proposto, a qual deveria ser realizada em local disponibilizado pela Proponente e às suas expensas, como alternativa para validarmos o cumprimento dos itens previstos no edital. No nosso processo a exigência da demonstração foi fundamental e exercida integralmente. Os software foram avaliados segundo as características de qualidade normatizadas pela NBR 13596 - Tecnologia de Informação: Avaliação de Produto de Software - Características de Qualidade e Diretrizes para seu uso (ISO 9126), da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, abordando:

 

  • Funcionalidade do Produto: Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto de funções e suas propriedades especificadas.
    • Adequação: Atributos do software que evidenciam a presença de um conjunto de funções e sua apropriação para as tarefas especificadas.
    • Acurácia: Atributos do software que evidenciam a geração de resultados ou efeitos corretos ou conforme acordados.

    • Interoperabilidade: Atributos do software que evidenciam sua capacidade de interagir com sistemas especificados.

    • Conformidade: Atributos do software que fazem com que ele esteja de acordo com as normas, convenções ou regulamentações previstas em leis e descrições similares, relacionadas à aplicação.
    • Segurança de Acesso: Atributos do software que evidenciam sua capacidade de evitar o acesso não autorizado, acidental ou deliberado, a programas e dados, considerado como função obrigatória.
  • Confiabilidade do Produto: Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nível de desempenho sob condições estabelecidas durante um período de tempo estabelecido.
    • Maturidade: Atributos do software que evidenciam a freqüência de falhas por defeitos do software.
    • Tolerância a Falhas: Atributos do software que evidenciam sua capacidade em manter um nível de desempenho especificado nos casos de falhas no software ou de violação nas interfaces especificadas.

    • Recuperabilidade: Atributos do software que evidenciam a sua capacidade de restabelecer seu nível de desempenho e recuperar os dados diretamente afetados, em caso de falha, e o tempo de esforço para tal.

  •  Usabilidade (Capacidade para Uso): Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para poder-se utilizar o software, bem como o julgamento individual deste uso, por um conjunto implícito ou explícito de usuários.
    • Inteligibilidade: Atributos do software que evidenciam o esforço do usuário para reconhecer o conceito lógico e sua aplicabilidade.  
    • Apreensibilidade: Atributos do software que evidenciam o esforço do usuário para aprender sua aplicação.  
    • Operacionalidade: Atributos do software que evidenciam o esforço do usuário para a sua operação e controle da sua operação.
  • Eficiência: Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condições estabelecidas.
    • Esta característica de qualidade não foi avaliada para os Módulos objetos do Edital, por não ser restritiva para as operações previstas.
  • Portabilidade: Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software em ser transferido de um ambiente para outro.
    • Adaptabilidade: Atributos do software que evidenciam sua capacidade de ser adaptado a ambientes diferentes especificados, sem a necessidade de aplicação de outras ações ou meios além daqueles fornecidos para esta finalidade pelo software considerado.
    • Capacidade para ser Instalado: Atributos do software que evidenciam o esforço necessário para sua instalação num ambiente especificado.
    • Conformidade: Atributos do software que o tornam consoante com padrões ou convenções relacionados à portabilidade.
    • Capacidade para Substituir: Atributos do software que evidenciam sua capacidade e esforço necessários para substituir um outro software, no ambiente estabelecido para este outro software.

É muito importante que o licitante identifique claramente nos quesitos obrigatórios e pontuáveis o que está oferecendo ou não. Isto evita discussão no momento da avaliação do software. Da mesma forma é importante estar claro no edital quais são os obrigatórios. No edital utilizamos a estrutura abaixo para identificação dos itens obrigatórios e pontuáveis, sendo que a identificação da obrigatoriedade ou não das características está demarcada através de "hachuras" nos respectivos campos.

 

Descrição das Funções - Área Financeira

Exigido

Pontua

Funções de Contas a Receber

Emitir relatórios por cliente detalhando títulos pendentes e tempo de vencido

 

 

Permitir registrar baixas parciais de títulos

 

 

Permitir acumular dados de recebimentos efetuados por mais de um exercício sem atrapalhar o tempo  de operacionalização do sistema e nem o tempo de resposta às consultas e  emissão de relatórios

 

 

Possibilitar consultas rápidas sobre recebimentos ocorridos e eventuais emissões de extratos que contenham todas as informações sobre esses recebimentos

 

 

Para os itens pontuáveis utilizamos a estrutura abaixo na apresentação da  proposta, devendo a proponente indicar se oferece a característica com "S" (SIM) ou "N" (NÃO) e a respectiva pontuação atingida (Pts)

 

Características

S

N

Pts.

Disponibilizar Informações de Suporte a Decisão:

Possuir Sistema de Suporte a Decisão, que explora o conceito de Data Warehouse com os seguintes requisitos: Estar integrado com o operacional facilitando todo o processo para tomada de decisão; Ter informações históricas sumarizadas; Permitir a elaboração e visualização de consultas e gráficos interativamente e o desenvolvimento de modelos estrategicamente voltados ao tipo de negócio; Disponibilizar dados precisos e confiáveis sobre as operações da empresa; Utilizar interface gráfica padrão Windows 95; Dispor de uma base de dados independente voltada a consultas; Utilizar os conceitos de tecnologia OLAP (On Line Analytical Processing); Permitir análises, visualizações gráficas e simulações. 

 

 

 

Para a apresentação da proposta pelos proponentes exigimos ainda que:

  • A proposta deve ser datilografada ou impressa em uma via, sem emendas, rasuras ou entrelinhas nos campos que envolverem valores, quantidades e prazos, ou que possam comprometer a interpretação da mesma, devendo ser assinada pelo representante legal.

  • A proposta, sob pena de desclassificação, deve conter, no mínimo, as informações solicitadas no Anexo modelo de Planilha de Proposta deste Edital, devendo a descrição do objeto proposto ser detalhada, a fim de permitir a identificação e marca do mesmo, bem como dos seus recursos.

  • A Comissão de Licitação reserva-se o direito de realizar diligências para instrução do processo sobre informações que não estejam claras na documentação apresentada, bem como de solicitar documentos complementares que julgar necessários para os respectivos esclarecimentos.

  •  

    A verificação dos recursos, capacidades e facilidades operacionais disponíveis para o objeto proposto, dar-se-á, também, com base nas informações, catálogos, folhetos e manuais técnicos, incluindo especificações físicas e requisitos necessários à instalação, quando for o caso. Para tanto, a Proponente poderá anexar à proposta, catálogos, folhetos e manuais técnicos, com detalhamento dos recursos disponíveis.

  •  No preço proposto para o objeto deverão estar inclusas todas as despesas, bem como os encargos trabalhistas e sociais; fretes; ou outros valores de natureza direta ou indireta, necessários à plena execução do objeto da licitação, não sendo admitidos acréscimos, encargos ou quaisquer outras despesas.

     

9.   A ESTRATÉGIA UTILIZADA PARA AVALIAÇÃO TÉCNICA DAS PROPOSTAS

 

Conforme mencionamos a demonstração do sistema proposto foi importante para o processo, pois no nosso caso fundamentou a desclassificação de uma das proponentes. Pelas dificuldades encontradas durante o processo de avaliação, recomendamos:

 

  • Exigir no edital que o local e toda infra-estrutura necessária seja disponibilizado pela Proponente e às suas expensas;

  • Exigir no edital que efetivamente se demonstre a integração do sistema entre os diversos módulos. Esta comprovação é facilitada se a proponente disponibilizar duas telas de projeção, sendo na primeira projetada, por exemplo, um registro no contas a pagar e na segunda aparecendo o respectivo registro contábil;

  • Exigir no edital que nas demonstrações esteja presente não apenas um técnico em informática, mas também um profissional da área em análise. Clarificando, se a demonstração for do módulo contábil que a proponente disponibilize um contador que domine as funções do sistema, para podermos enquanto usuários do sistema conversarmos na mesma linguagem.

     

10.     A ESTRATÉGIA PARA COMPOR A EQUIPE DE AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS

 

Desde o início do projeto mantivemos a preocupação de envolvermos no mesmo todas as áreas técnicas da empresa. Este procedimento se mostrou muito válido pois em momentos diferentes do processo surgiram dúvidas que foram sanadas por cada analista designado. O envolvimento das áreas técnicas é essencial para o sucesso do projeto pois a implantação de um sistema integrado envolve recursos tecnológicos que fogem a nossa capacidade de avaliação enquanto usuários, além de propiciar ao corpo técnico da empresa uma visão das práticas de mercado, bem como dimensionar os impactos gerados pelo sistema no ambiente tecnológico da organização. No caso da CELEPAR a equipe foi composta pelas seguintes áreas: Gerência Administrativa; Gerência Financeira; Gerência de Recursos Humanos; Gerência de Projetos de Sistemas; Gerência de Serviços Operacionais; e Gerência de Prospecção Tecnológica.

 

11.     A IMPORTÂNCIA DE MAPEAR PREVIAMENTE OS PROCESSOS PRODUTIVOS

 

A descrição dos processos produtivos da organização é uma necessidade, independente da implantação ou não de um sistema integrado. Toda organização precisa saber o que faz, como faz, e possuir critérios de especificação e medição dos indicadores de resultados, para que sempre possa buscar a melhoria da qualidade dos seus processos. Pela importância do assunto e seu impacto no momento da realização do Plano de Aderência que trataremos a seguir, transcrevo parcialmente abaixo as definições constantes da Base de Processos Produtivos da CELEPAR, onde estão descritos os processos de cada área da organização:

 

  • INSUMOS PARA O PROCESSO PRODUTIVO (ENTRADAS): Insumo é o elemento que é transformado através de processo produtivo em produto(s). É a matéria-prima do processo. O insumo pode ser concreto, como quando uma folha impressa é transformada num envelope, pelo processo de envelopamento, ou ainda pode ser abstrato, quando um cliente declara uma necessidade, que por vezes é transformada num programa, rotina de sistema, ou até num sistema.

  • PRODUTOS DO PROCESSO PRODUTIVO (SAÍDAS): Produto é o resultado obtido de um processo produtivo qualquer. Um processo produtivo pode gerar um ou mais produtos. Se o processo não gera qualquer produto, há um problema na identificação do produto ou o processo não deveria existir. Existem determinados processos que geram quantidades variáveis de diferentes produtos, dependendo dos insumos ou das condições de acionamento, porém no mínimo um produto deverá ser gerado. Quando ocorrem processos encadeados, produtos de um processo podem ser utilizados como insumos de outros, devendo-se nestes casos, manter a mesma identificação (o mesmo nome) para o produto e o insumo.

  • EVENTOS DE ACIONAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO: Evento de acionamento é  o fato que determina o início de um processo produtivo. Este evento pode se dar de diversas maneiras, como por exemplo: por um determinado dia ou horário; por uma solicitação de início do processo; por uma condição de excepcionalidade ou emergência; ou por decorrência do término de um processo precedente. Note-se que alguns processos podem ser acionados por mais de um tipo de evento, dependendo da circunstância. Alguns acionamentos carregam consigo condições de execução do processo, como por exemplo em determinadas Ordens de Serviço que especificam volumes,  condições de aceitação, etc.

  • AGENTES DO PROCESSO PRODUTIVO: Agente é cada um dos elementos envolvidos para execução do processo produtivo, sejam eles clientes, fornecedores, executores, coordenadores e até mesmo, quando forem relevantes, recursos alocados durante o prazo finito de  execução do processo, como por exemplo hardware. A definição de cada agente deve contemplar a atribuição específica do agente naquele processo produtivo, que por sua vez deve estar consistente com a descrição do processo propriamente dita, ou seja: cada uma das tarefas descritas para o processo deve estar designada para um determinado agente. Observe-se que poderá ocorrer, na descrição do processo produtivo, que um determinado agente não tenha tarefa correspondente na descrição do processo, podendo este fato  ser decorrente de um erro de descrição, ou mesmo  de uma anomalia do processo existente atualmente, a qual deverá ser corrigida pelo redesenho do processo.

  •  

    FERRAMENTAS OU MÉTODOS DO PROCESSO PRODUTIVO: Ferramenta ou método é a categoria para agrupamento de elementos inerentes à tecnologia empregada para execução do processo, seja ela expressa por uma metodologia formal (como por exemplo a Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas), ou por ferramenta de apoio (como por exemplo uma ferramenta CASE). Também devem ser consideradas nesta categoria legislações pertinentes, normas internas, nacionais e internacionais, além de referências bibliográficas que sejam base efetiva para execução do processo.

  • INDICADORES DO PROCESSO PRODUTIVO: Indicador é um valor numérico que representa a qualidade e/ou  eficiência do processo produtivo. Para efeito de padronização e facilidade de interpretação, devemos utilizar indicadores que variem entre zero e um, sendo 0,00 a representação da pior situação e 1,00 a da melhor situação. Para  seguir este padrão, os indicadores provavelmente terão de ser calculados a partir de medidas efetuadas no processo comparativamente com medidas ideais (por exemplo: número de produtos gerados/número máximo de produtos possíveis).

  • PROCESSO PRODUTIVO: Processo Produtivo é um conjunto de atividades que recebe insumos, transformando-os, de acordo com lógica preestabelecida e com agregação de valores, em produtos e serviços para responderem às necessidades dos clientes/usuários.

     

12.     A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE ADERÊNCIA E O REFLEXO NA IMPLANTAÇÃO

A realização do plano de aderência é um momento importantíssimo do projeto, pois é nesta fase que os processos produtivos da organização são confrontados com o sistema proposto. É relevante lembrar que no edital estão definidas apenas as características mínimas obrigatórias do sistema, mas não a forma de execução de uma operação dentro do sistema. Por exemplo, na licitação exigimos que o sistema gere "ordem de compra",  o que foi atendido integralmente, só que no sistema os procedimentos para a geração da ordem de compra são um pouco diferentes dos nossos.  A especificação do que deve ser ajustado entre o modo como a organização executa as suas atividades e a forma de operação do sistema é o produto do Plano de Aderência. Este produto pode ser um desenvolvimento ou uma customização. É importante sempre verificar se a necessidade apontada (desenvolvimento ou customização) não está inclusa na solução proposta pela proponente, pois neste caso a mesma deverá executá-la sem qualquer ônus para a organização. Da mesma forma é crucial que todos os envolvidos na implantação entendam a importância do plano de aderência, pois um plano malfeito com certeza redundará em atraso no momento do sistema entrar em produção, bem como gerará ônus adicional para a organização, pois o fornecedor da solução não pode ser responsabilizado por falhas geradas pela organização. Ressaltamos que o processo de elaboração do plano de aderência da CELEPAR foi muito facilitado pelo fato de já termos os nossos processos produtivos especificados, e como mencionamos, esta especificação é importante independente da organização pretender implantar ou não um sistema integrado.

 

13.     A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO REVER OS PROCESSOS PRODUTIVOS

 

Como citamos acima o Plano de Aderência aponta as necessidades de desenvolvimento ou de customização do sistema. Quanto mais as áreas/pessoas envolvidas na implantação não aceitarem questionar e/ou rever os seus processos produtivos, exigindo sempre que o sistema seja moldado exatamente com a forma de execução das atividades a que estão acostumados, maior será a probabilidade de gerar custos adicionais com desenvolvimentos ou customizações. Comentários do tipo: "Faz 30 anos que funciona assim. Para que mudar?" ou "Tudo bem, querem mudar que mudem, mas como ficam os meus relatórios?" em nada contribuem com o projeto, pois todos têm de buscar um equilíbrio entre o que fazemos e como é realizado pelo sistema. A descrição dos processos produtivos propicia a revisão e melhoria do trabalho, contribuindo muito para evitarmos a informatização de processos desnecessários.

 

14.     A ESTRATÉGIA PARA A FORMAÇÃO DA EQUIPE DE IMPLANTAÇÃO

 

Inicialmente foi definido um Comitê Gestor composto pelos gerentes das 03 áreas (administrativa; financeira; e de recursos humanos), mais o gerente da área de projetos e sistemas, e mais o coordenador da equipe de suporte, na qualidade de interlocutor entre a equipe de suporte, o comitê gestor e a equipe de implantação do fornecedor. Semanalmente é realizada uma reunião do comitê gestor para acompanhar o andamento do projeto e tomar decisões que envolvam questões estratégicas do projeto. Sempre que necessário participa da reunião o gerente de projetos do fornecedor. A equipe de suporte é composta por um empregado de cada gerência, com a responsabilidade de aprender o funcionamento do sistema dentro da sua gerência, inclusive recebendo treinamento para o desenvolvimento de relatórios e administração básica do sistema. É importante que a pessoa designada pela gerência conheça bem os processos produtivos afetados pelo sistema e desejável que tenha noções de informática, para que possa efetivamente analisar as questões da sua área. Os membros da equipe de suporte também têm a missão de tomar conhecimento dos processos produtivos das demais gerências, para que possam atuar como substituto em caso de necessidade.

 

Cada gerência ficou responsável também por designar um empregado responsável por esclarecer todas as dúvidas da equipe de implantação do fornecedor e de suporte da CELEPAR. Em alguns casos, pelo conhecimento que detêm dos processos produtivos da área, foi possível atender com uma mesma pessoa as duas designações. Para a implantação foi estruturada uma sala onde trabalham em tempo integral a equipe de suporte da CELEPAR e a equipe de implantação do fornecedor. Um aspecto fundamental é que o parque de equipamentos deve estar adequado ao porte do sistema, seja com relação ao servidor ou estações de trabalho, no momento do início da implantação. A dedicação exclusiva dos membros da equipe de suporte é indispensável face o volume de trabalho.

15.     RELATÓRIO DO ANDAMENTO DA IMPLANTAÇÃO

 

  • 18/04/2001 Apresentação da empresa vencedora para todos os empregados;

  • 03/05/2001 Início dos trabalhos de implantação;

  • 18/06/2001 Início do treinamento dos usuários do sistema;

  • 27/06/2001 Apresentação para todos os empregados dos detalhes do processo de treinamento e implantação;

  • 01/08/2001 Início do paralelo (operação simultânea do sistema novo com os existentes para validação);

  • 13/08/2001 Início do treinamento para os desenvolvedores de relatórios; e

  • 01/09/2001 Primeira verificação do paralelo.