Desenhando a estrutura organizacional: especialização e coordenação

Dando continuidade ao tema das Organizações e a Teoria Organizacional, nesse artigo será discutida a segunda questão mais importante do Desenho da Estrutura Organizacional, que é também vital para o papel dos administradores: a do agrupamento e coordenação de tarefas de forma que a divisão do trabalho permita a organização alcançar seus objetivos. A primeira questão, relativa a hierarquia de autoridade (a dimensão vertical da estrutura organizacional), foi abordada na última edição.

Assim como nos artigos anteriores, ressaltamos que esses textos são baseados no livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth e foram produzidos como forma de estudo e aprendizagem da disciplina Teoria das Organizações, do Mestrado em Administração da PUC, ênfase em Gestão Estratégica da Informação e do Conhecimento.

Estrutura funcional

Trata-se do desenho que agrupa pessoas com base em suas habilidades e conhecimento ou na utilização de recursos similares, para aumentar a efetividade da organização no alcance de seu principal objetivo, fornecer aos clientes produtos de qualidade a preços razoáveis. As diferentes funções surgem em resposta ao aumento de complexidade das tarefas e à medida em que as funções aumentam e se especializam, as habilidades melhoram e as competências surgem, dando vantagem competitiva à organização.

A estrutura funcional é a primeira a se desenvolver porque fornece às pessoas a oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um mesmo grupo funcional, elas podem aprender as melhores técnicas para realização de suas tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos empregados e serem promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vão aumentando as habilidades e o conhecimento da organização.

Outra vantagem dessa estrutura é que pessoas agrupadas por suas habilidades comuns podem supervisionar umas as outras. Trabalhando juntas por um longo período, elas também desenvolvem normas e valores, que as tornam membros mais efetivos de uma equipe comprometida com as atividades da empresa.

As organizações são inicialmente organizadas por função por facilitar o gerenciamento do aumento de especialização e divisão do trabalho, mas a medida em que elas continuam a crescer e se diferenciar, os problemas de controle vão surgindo. Com o aumento das habilidades da organização para produzir melhores produtos e serviços, os clientes também aumentam suas demandas que por sua vez pressionam ainda mais a capacidade de produzir mais e mais rapidamente. Os custos crescem e a pressão para se manter na liderança dos concorrentes causa ainda mais exigência por produtos de mais qualidade. Os tipos de clientes atraídos pela empresa podem mudar com o aumento da oferta de produtos e serviços, e pode ser difícil identificar e atender as necessidades de novos clientes numa estrutura funcional.

O desafio para as organizações é: como controlar o aumento de complexidade das atividades à medida que elas crescem e se diferenciam? Quando as funções se desenvolvem e criam suas hierarquias próprias, elas se distanciam umas das outras, ocasionando problemas de comunicação.

O crescimento e aumento da quantidade e complexidade de funções, produtos e serviços requer informações para medir as contribuições dos grupos funcionais; sem elas a organização pode não estar fazendo o melhor uso de seus recursos. Pode também requerer o estabelecimento em regiões geográficas diversas, e com mais de uma localização, é preciso um sistema de informação para balancear a necessidade entre centralização e descentralização de autoridade. Se a alta gerência gastar muito tempo para solucionar problemas de coordenação do dia-a-dia, os problemas estratégicos de longo prazo ficam sem tratamento.

O redesenho da estrutura permitindo maior integração entre funções pode auxiliar os gerentes a resolver problemas de controle associados à estrutura funcional. O termo reengenharia tem sido usado para se referir ao processo de redesenhar como as tarefas são agrupadas em papéis e funções, visando aumentar a efetividade da organização. A reengenharia envolve repensar e redesenhar radicalmente os processos de negócios para se ter melhorias dramáticas em medidas de desempenho (custo, qualidade, serviço e velocidade). O foco de atenção está nos processos de negócio, que envolvem atividades entre funções. A habilidade dos grupos para trabalharem através das funções é o fator principal para garantir o fornecimento de produtos e serviços com qualidade e custo baixo.

Organizar o trabalho de acordo com as saídas e não de acordo com as tarefas, ter as pessoas que vão usar as saídas do processo desempenhando o processo, descentralizar a tomada de decisão para onde ela será feita, são orientações para se fazer a reengenharia.

Melhorar a integração entre funções pode resolver problemas de controle e aumentar a efetividade da organização. Quando os problemas não são resolvidos apenas com a reengenharia da estrutura funcional, uma estrutura mais complexa é necessária.

Da estrutura funcional a divisional

Se uma organização se limita a produzir poucos produtos, em apenas um local, para vendê-los a um tipo de cliente, a estrutura funcional é capaz de gerenciar a maioria de seus problemas de controle. Mas se a organização aumenta e diferencia sua produção, crescendo também a quantidade de localidades e de seus clientes, é necessária uma estrutura que aumente o controle de suas diferentes subunidades para melhor satisfazer as necessidades dos clientes. A mudança para uma estrutura mais complexa pode se basear em três opções de desenho:

1) Aumentar a diferenciação vertical para recuperar o controle nesta direção. Envolve aumentar o número de níveis na hierarquia, decidir que autoridade será concentrada no topo da organização e quanto de regras e normas utilizar para padronizar comportamentos e exercer controle sobre os empregados.

2) Aumentar a diferenciação horizontal para recuperar o controle nesta direção. Envolve sobrepor um grupo funcional com outro tipo de agrupamento de subunidade.

3) Aumentar integração para recuperar o controle vertical e horizontal. Quanto maior for o nível de diferenciação, os mecanismos de controle necessários serão mais complexos.

A estrutura mais adotada para resolver problemas de controle é a estrutura divisional, que agrupa as funções de acordo com as demandas de produtos, mercados e clientes. O objetivo da mudança para essa estrutura é criar subunidades menores e mais fáceis de gerenciar. O tipo selecionado depende do problema que se quer resolver: se for de número ou complexidade de produtos, será usada a estrutura de produto e irá agrupar suas atividades por produto; se for o número de localidades, será usada a estrutura geográfica e irá dividir suas atividades por região; e se for de quantidade de grupos de clientes, será usada a estrutura de mercado e irá se dividir por grupos de clientes.

Estrutura divisional I: três tipos de estrutura de produto

Uma estrutura de produto é uma estrutura divisional na qual os produtos são agrupados em divisões separadas de acordo com suas similaridades e diferenças. A organização que agrupa suas atividades por produto deve decidir como coordenar as divisões com as funções de suporte. Existem duas opções: centralizar as funções de suporte no topo da empresa; ou criar vários conjuntos de funções de suporte, um para cada divisão de produto. Quando os produtos são similares, a empresa escolhe centralizar, usando a estrutura de divisão de produto. Quando os produtos são muito diferentes, é escolhida a estrutura multidivisional. Quando os produtos são muito complexos, a estrutura de time de produto é a mais adequada.

A Estrutura de Divisão de Produto é a estrutura na qual um conjunto centralizado de funções de suporte serve a várias linhas de produto. Por exemplo, funções de suporte como vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, são centralizadas no topo da organização e cada divisão de produto usa seus serviços ao invés de ter suas próprias funções de suporte, o que seria mais caro.

Quando uma organização começa a produzir um vasto conjunto de produtos complexos ou muito diferentes entre si, a estrutura de divisão de produto se torna incapaz de fornecer o controle necessário. Gerenciar atividades complexas e diversificadas requer uma Estrutura Multidivisional, na qual as funções de suporte são substituídas por divisões próprias (auto-contidas). Essa estrutura traz duas inovações: independência de cada divisão, pois cada uma tem suas próprias funções de suporte e controla suas atividades de criação de valor; novo nível de gerenciamento, o headquarters corporativo, composto por gerentes responsáveis por supervisionar as atividades dos gerentes que lideram as diversas divisões. Estes gerentes corporativos constituem um outro nível na hierarquia, aumentando a diferenciação vertical e facilitando o controle de atividades mais complexas.

A estrutura multidivisional é muito utilizada, possuindo vantagens e desvantagens. Como vantagens, podemos citar: o aumento da efetividade organizacional em virtude da divisão do trabalho; o aumento de controle, pois os gerentes corporativos monitoram o desempenho dos gerentes de divisão; crescimento lucrativo, pois cada divisão tem seu próprio centro de lucros permitindo a avaliação de qual investimento deve dar o melhor retorno; mercado interno de trabalho, pois o gerente de divisão mais capaz pode ser promovido para gerente corporativo tendo incentivo para um bom desempenho.

Como desvantagens podemos citar: o gerenciamento do relacionamento entre corporação e divisão, ou seja, decidir o quanto de autoridade centralizar na corporação ou descentralizar nas divisões; problemas de coordenação entre divisões, pois como os desempenhos podem ser comparados, as divisões competem por recursos ao invés de cooperarem umas com as outras; problemas de transferência de preço, o preço pelo qual uma divisão vende um produto ou informação para outra divisão; custos burocráticos, uma vez que cada divisão tem um conjunto completo de funções de suporte, tornando a operação da organização muito cara; problemas de comunicação, pois as organizações de estrutura multidimensional tendem a ter hierarquias altas, com problemas principalmente de distorções de informações. Quanto mais centralizada maior será o problema de comunicação na empresa.

A Estrutura de Time de Produto é uma mistura entre a estrutura de divisão de produto e a multidimensional. Nela, especialistas das funções de suporte são combinados em times de desenvolvimento de produtos que se especializam em um tipo particular de produto. Cada time é uma divisão própria coordenada por um gerente de time de produto, que supervisiona todas as atividades associadas ao desenvolvimento e fabricação do produto. Essa é uma estrutura mais descentralizada que a funcional ou que a de divisão de produto. O agrupamento em divisões auto-contidas aumenta a integração, pois cada time de produto é responsável por todos os seus aspectos operacionais.

Estrutura divisional III: estrutura geográfica

É usada quando a empresa se expande ou inicia atividades em diversas localidades. As divisões são organizadas de acordo com os requisitos das diferentes localidades de operação da empresa. Algumas funções podem ser centralizadas num local principal e outras podem ser descentralizadas por regiões.

Estrutura divisional III: estrutura de mercado

É quando a organização agrupa suas habilidades funcionais e atividades de acordo com necessidades de grupos distintos de clientes. O mercado é a base para o estabelecimento das divisões, e cada grupo faz uso de funções de suporte centralizadas e deve desenvolver produtos para atender clientes específicos.

Estrutura matricial

É o desenho que agrupa as pessoas e recursos simultaneamente por função e por produto. A matriz é uma grade retangular onde no eixo vertical está a responsabilidade funcional e no horizontal, a responsabilidade de produto. Com essa estrutura, a organização é diferenciada em funções de acordo com seus objetivos, tem poucos níveis hierárquicos em cada função e autoridade descentralizada. Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funções, mas trabalham num time de produto sob a supervisão de um gerente de produto. Por isso, são chamados empregados de dois chefes, pois se reportam a dois superiores. O time é a principal unidade da matriz e o principal mecanismo de coordenação e integração. O controle vertical é mínimo, ao contrário do controle horizontal, que é máximo. Teoricamente, a estrutura matricial deve ser mais flexível que a de time de produto.

A estrutura matricial tem vantagens significativas: os times interfunções devem reduzir as barreiras funcionais e superar os problemas de orientação a subunidade; facilita a comunicação entre os especialistas dando oportunidade aos membros de times de diferentes funções aprenderem uns com os outros podendo produzir inovações; permite a organização maximizar o uso de competências profissionais; o foco duplo para função e produto favorece o cuidado com custo e qualidade.

Na prática, a estrutura matricial tem também alguns problemas: falta de uma estrutura de controle que lidere os empregados diminuindo conflitos e ambigüidades; falta de uma definição clara da hierarquia de autoridade causando conflito entre os times funcionais e de produtos. Ela precisa ser bem gerenciada para manter sua flexibilidade.

A Estrutura Matricial Multidimensional possibi-llita maior integração entre os gerentes corporativos e os divisionais quando o alto nível de diferenciação na estrutura multidivisional causa problemas de comunicação e coordenação. Ela facilita que os altos executivos das divisões e da corporação coordenem em conjunto as atividades organizacionais.

A Estrutura em Rede tem sido usada mais recentemente quando as ações da organização são coordenadas por contratos e acordos com outras organizações. Pode ficar muito complexa se a companhia firma acordos com muitos fornecedores, fabricantes e distribuidores para muitas de suas atividades.

Algumas vantagens para o uso da estrutura em rede: diminuir o custo de produção; diminuir custos burocráticos associados a operação de uma estrutura complexa; permite o funcionamento de uma estrutura orgânica; os parceiros que não tiverem bom desempenho podem ser substituídos; favorece acesso a fontes estrangeiras de baixo custo.

Algumas desvantagens: quando diferentes empresas desenvolvem partes de todo um processo, surgem problemas de coordenação; é improvável que essa estrutura seja capaz de controlar um processo muito complexo e que os gerentes consigam coordenar e motivar todos os parceiros da rede.

O uso de terceiros e de estruturas em rede tem aumentado, pois oferecem oportunidades para redução de custos e para aumento de flexibilidade, exigências básicas para as empresas sobreviverem no mundo atual.

Por fim, as Organizações sem Fronteiras são compostas por pessoas conectadas por computadores e sistemas que não são membros formais de uma organização, e sim pessoas experientes contratadas por projetos.