Desenhando a Estrutura Organizacional: Autoridade e Controle

Voltamos a abordar o tema das Organizações e a Teoria Organizacional, iniciado há duas edições do BateByte. Nesse mês, será analisada a questão do Desenho da Estrutura Organizacional com relação à Hierarquia de Autoridade, a dimensão vertical da estrutura organizacional, explicando porque ela é vital para o papel dos administradores. A estrutura organizacional deve estar sendo analisada e redesenhada continuamente, para que os recursos sejam controlados eficientemente e os objetivos sejam atingidos.

Assim como nos artigos anteriores, ressaltamos que esses textos são baseados no livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth e foram produzidos como forma de estudo e aprendizagem da disciplina Teoria das Organizações, do Mestrado em Administração da PUC, ênfase em Gestão Estratégica da Informação e do Conhecimento.

Autoridade: Como e Porque Ocorre a Diferenciação Vertical

A questão do que determina a forma da hierarquia organizacional - o número de níveis de autoridade - e a extensão do controle em cada nível influi na efetividade das tomadas de decisão e no sistema de comunicação da empresa.

Quando a organização cresce e necessita de divisão, especialização e diferenciação do trabalho, surgem problemas de coordenação e motivação dos empregados, e avaliar o desempenho e a contribuição individual fica mais difícil. Para melhorar a habilidade de controle, o número de gerentes ou o número de níveis gerenciais na hierarquia podem aumentar. Ambas as opções aumentam a diferenciação vertical, dando à organização um maior controle sobre seus empregados. Uma empresa é chamada de alta quando sua hierarquia tem muitos níveis se comparada ao seu tamanho, e é chamada de plana quando tem poucos níveis hierárquicos. A organização alta usa muito mais gerentes para controlar pessoalmente as atividades de seus empregados.

O número adequado de gerentes e níveis hierárquicos influi diretamente na efetividade, comunicação e motivação organizacional. Problemas de comunicação se agravam com o aumento do número de níveis hierárquicos. Esse aumento de níveis também provoca a diminuição da diferença relativa de autoridade de um gerente em cada nível, assim como sua área de responsabilidade. Os gerentes de uma organização plana, comparados com os de uma organização alta, possuem relativamente mais autoridade e responsabilidade, e a motivação é maior.

Quanto maior o número de níveis hierárquicos maior o custo associado à operação da empresa. Em períodos de recessão, é comum que empresas reduzam os níveis hierárquicos e demitam empregados excedentes para diminuírem o custo burocrático. Algumas vezes as demissões causadas por uma inovação tecnológica ou crise econômica são inevitáveis, mas na maioria grandes alterações de estrutura e empregados acontecem em virtude de falha de administração.

Quando a organização vai bem, uma situação nova não provoca mudança em sua hierarquia, mas se ela cresce e os níveis se multiplicam sem planejamento, sua estrutura precisará ser simplificada, provavelmente com fusão de algumas posições gerenciais. Estruturação e downsizing são termos que descrevem esse processo de simplificação, com demissão de gerentes e empregados.

Diz a lei de Parkinson’s que o trabalho se expande para preencher o tempo disponível. Quer dizer, se os gerentes medem seu status pela hierarquia, quanto menor o número de gerentes em seus níveis hierárquicos e maior o de gerentes em níveis inferiores, maior seu status. Por isso, os gerentes procuram aumentar a quantidade de seus subordinados que por sua vez tentam aumentar seus subordinados e assim por diante, causando um aumento vertical sem controle na estrutura hierárquica.

Em empresas bem gerenciadas, novas contratações ou criação de nível hierárquico são avaliadas por gerentes de mais alto nível quanto à sua real necessidade. De acordo com o princípio da cadeia mínima de comando, uma organização deveria escolher o número mínimo de níveis hierárquicos consistente com seus objetivos e com o ambiente no qual ela existe, ou seja, a organização deveria ser mantida o mais achatada possível. Dessa forma, os problemas de comunicação, motivação e custos seriam reduzidos. Uma organização só deveria optar por uma estrutura maior por necessidade de controle rigoroso sobre os subordinados.

Uma organização, para evitar ficar tão alta, pode aumentar a extensão de controle dos gerentes, isto é, o número de seus subordinados. Se esse número aumentar, mas a quantidade de níveis hierárquicos permanecer inalterada, cada gerente irá coordenar o trabalho de mais subordinados. A extensão de controle do gerente é determinada por sua habilidade para supervisionar uma quantidade maior de subordinados; ela não pode ser muito ampla, pois sem controle, os subordinados têm oportunidade de seguir seus próprios objetivos e fugir de suas responsabilidades.

Em geral, essa habilidade para supervisionar diretamente o comportamento de subordinados está limitada pela complexidade e pelo inter-relacionamento das tarefas. Se elas são complexas, a extensão de controle do gerente deve ser pequena, se são similares, e os subordinados desempenham a mesma atividade, a extensão de controle pode ser maior. Quando as tarefas possuem grande relação, afetando umas às outras, a coordenação e controle são um desafio para o gerente.

Controle: Fatores afetando a hierarquia

Quando existe limite para a supervisão direta dos gerentes, a organização deve buscar outras formas de controle. Em geral, a primeira é o aumento de Diferenciação Horizontal, que leva ao aparecimento de subunidades - funções ou divisões - especializadas. Uma organização dividida em subunidades possui diversas hierarquias, pois cada função, departamento ou divisão tem a sua própria. A diferenciação horizontal é boa para manter controle sobre os empregados quando não se pode aumentar os níveis hierárquicos sem ocasionar problemas. O aumento de diferenciação horizontal evita problemas de muitos níveis na organização mantendo-a enxuta, apesar da orientação a subunidades poder prejudicar a coordenação e motivação.

A solução para o problema de coordenação e comunicação, devido ao aumento do número de gerentes e níveis, pode ser a descentralização de autoridade. A autoridade para tomada de decisão é delegada às pessoas através da hierarquia, reduzindo a necessidade de gerentes monitorando gerentes. Numa organização grande e complexa, a descentralização pode não eliminar totalmente a necessidade de muitos níveis hierárquicos, mas reduz a quantidade de supervisão necessária numa subunidade e permite que uma estrutura alta seja mais flexível para se ajustar a mudanças. Os gerentes podem obter maior controle sobre as atividades pela padronização, pois normas e regras de procedimentos operacionais substituem a supervisão direta, reduzindo a necessidade de níveis extras na hierarquia. A medida em que as tarefas são padronizadas e controladas, diminui a necessidade de supervisão e a extensão de controle dos gerentes pode ser aumentada.

Estruturar uma organização requer decisão sobre os métodos de controle e cada estrutura reflete uma contingência particular, por isso são diferentes. O desenho organizacional é difícil, pois todas as decisões afetam umas as outras e devem ser feitas simultaneamente.

Os Princípios da Burocracia

O alemão Max Weber desenvolveu alguns princípios para desenhar a hierarquia de forma a alocar efetivamente a autoridade de tomada de decisão e controle sobre os recursos. Seu trabalho teve grande influência no desenho organizacional.

Burocracia é uma forma de estrutura organizacional na qual as pessoas podem ser supervisionadas por suas ações, pois elas devem agir de acordo com regras e procedimentos operacionais padronizados. O princípio burocrático de Weber oferece uma receita para criação e diferenciação da estrutura organizacional onde a autoridade e responsabilidade por tarefas estão distribuídas de forma a maximizar a efetividade organizacional.

Primeiro Princípio: A burocracia está fundamentada no conceito de autoridade racional-legal.

Autoridade racional-legal é aquela que a pessoa possui em função de sua posição na organização. A obediência não se dá por qualidades pessoais, mas por nível de autoridade e responsabilidade pessoais associados à posição ocupada. Este princípio indica que as escolhas que afetam o desenho da hierarquia organizacional devem estar baseadas na necessidade de tarefas, não de pessoas.Os subordinados devem obedecer aos gerentes pelo poder e autoridade da posição. Para a burocracia ser efetiva, a distinção entre posição e pessoas que as ocupam deve ser clara.

Segundo Princípio: Papéis Organizacionais são baseados em competências técnicas, não por causa de status social ou hereditariedade.

Numa hierarquia bem desenhada, os papéis são ocupados por pessoas capazes de realizar o trabalho e não por indicações ou contatos pessoais. Esses dois primeiros princípios estabelecem o papel organizacional, e não as pessoas, como o componente básico da estrutura burocrática.

Terceiro Princípio: A responsabilidade das tarefas de um papel e a autoridade para tomada de decisão, e suas relações com outros papéis na organização, devem estar claramente especificados.

Diferenciação vertical e horizontal clara e consistente são as bases da efetividade organizacional. Quando os limites de autoridade e controle são bem especificados, assim como as tarefas dos vários papéis, cria-se um sistema estável onde cada pessoa tem uma compreensão clara de seus direitos e responsabilidades, associados aos papéis organizacionais. Especificação clara de papéis, tarefas e autoridade evita muitos problemas de interação entre as pessoas, conflitos e ambigüidades.

Quarto Princípio: Numa Burocracia, a organização de papéis é tal que cada departamento na hierarquia está sob o controle e supervisão de um mais alto.

Para controlar os relacionamentos de controle vertical, a organização deve ser desenhada de forma que cada pessoa reconheça a cadeia de comando. A organização deve delegar para cada pessoa que assume um papel, a autoridade necessária para tomar decisões e utilizar recursos.

Quinto Princípio: Regras, procedimentos operacionais padrão e normas devem ser usados para controlar o comportamento e relacionamento entre os papéis na organização.

Regras (incluindo procedimentos operacionais) são instruções escritas e formais; normas são padrões não escritos de estilos de comportamento. Regras e normas fornecem o guia de comportamento que pode aumentar a efetividade, pois descreve a melhor maneira de realizar uma tarefa. Podem também aumentar a integração e coordenação entre os papéis organizacionais de níveis e funções diferentes.

Sexto Princípio: Os atos administrativos, decisões e regras devem ser formulados e escritos.

Desta forma, tornam-se guias oficiais de como a organização opera. Uma estrutura burocrática fornece para a organização uma memória de sua história, sendo de responsabilidade das pessoas treinar seus sucessores e garantir que haja continuidade na hierarquia.

A burocracia possui vantagens, como fornecer as regras básicas para o desenho da hierarquia organizacional que controla as interações entre seus membros. A especificação clara do relacionamento entre a autoridade vertical e tarefa horizontal, eliminando o questionamento sobre os papéis das pessoas, reduz os custos de transação que surgem quando as pessoas precisam negociar e definir suas tarefas. Da mesma forma, o uso de regras e normas reduz o custo associado ao monitoramento das atividades dos subordinados e aumenta a integração. Regras escritas sobre recompensa reduz o custo com avaliação de desempenho dos empregados.

A burocracia também fornece condições de estabilidade para os membros da organização terem uma visão de longo prazo e analisarem as relações com o ambiente. Mas então podemos nos perguntar o que há de errado com a burocracia? Um dos problemas é que os gerentes falham no controle do desenvolvimento da hierarquia organizacional resultando numa estrutura alta e centralizada que prejudica a tomada de decisão. Outro problema é a dependência muito grande de regras e normas para a realização do trabalho, impedindo que as empresas enfrentem adequadamente o mundo globalizado, muito mais dinâmico, imprevisível e exigente. Quando uma organização se torna muito burocrática, a maior falha é de seus administradores, que preferem manter seu poder e proteger suas carreiras a buscar a eficiência organizacional.

A influência da Organização Informal

Organização informal é como se dá, ao longo do tempo, o desenvolvimento da rede de relacionamentos pessoais. Em todos os níveis de uma organização, a coordenação e as decisões freqüentemente acontecem fora dos canais formais, pois as pessoas interagem informalmente, criando inclusive regras e normas. Os gerentes, enquanto estão estabelecendo uma estrutura formal de papéis inter-relacionados, estão também criando uma estrutura social informal que afeta comportamentos de maneiras diferentes das planejadas. Quando ocorre uma mudança, os gerentes devem considerar o efeito da organização informal no comportamento dos indivíduos e grupos.

Os gerentes devem aproveitar o poder da organização informal para atingir os objetivos da empresa e considerar as implicações das interações entre a hierarquia formal e informal quando mudarem a forma de motivar e coordenar os empregados. A organização informal é sempre estabelecida e todos os empregados a conhecem. A estrutura hierárquica formal é o mecanismo de controle principal, mas a estrutura informal também deve ser usada para permitir que as pessoas encontrem melhores soluções.