Autora: Maria Alexandra V. C. da Cunha - GPT

Introdução

O trabalho em equipes, a formação de times, e sua liderança, são assuntos bem explorados na literatura de administração de profissionais técnicos e de gerência de projetos. Este artigo aborda três textos a respeito de trabalho em equipes, resumindo-os e suprimindo aquilo que não diz respeito especificamente ao tema teamwork. Fez-se uma tentativa de extrair aquilo que parece mais importante, os pontos em comum destes três autores, e também se fez uma reflexão sobre aquilo que parece importante no dia a dia, mas está ausente nestes textos, ou não foi tão bem discutido.

É importante fazer algumas ressalvas aos textos. Primeiro, se ampliarmos a nossa leitura, abordagens diferentes e opiniões opostas a estas podem ser encontradas. Há textos que sugerem, por exemplo, que ao contrário de valorizar o papel do líder, a organização deveria ser preparada para que funcionasse sem líderes. Mas aí teríamos que entrar em cultura, da organização e ainda mais ampla, de uma sociedade latina que adora governo forte, estado forte, presidente forte, diretoria forte, etc., uma discussão que não é fácil conduzir, e para a qual nos falta conhecimento. Ficamos então em três textos. Um pouco prescritivos, faça isto, faça aquilo, mas escritos por gente que apesar de estar em universidades, tem uma enorme experiência na condução de trabalhos em equipe. Anos e anos de projetos em universidades, em empresas, e no setor público, com certeza lhes deram uma visão das dimensões a considerar. Mais uma ressalva: os três autores são americanos. E lá é diferente daqui, sem dúvida. Isso deve ser considerado na leitura, nem tudo o que funciona de um jeito lá, e dá certo, pode ser reproduzido aqui.

Times (equipes) para projeto

O artigo "Models For Achieving Project Success Through Team Building And Stakeholder Management", (Tuman, 1993), apresenta técnicas para construção de times de projeto. Especificamente, define o que é sucesso num projeto, identifica quem determina o sucesso num projeto, descreve técnicas para mensurar o sucesso, e explica como desenvolver um modelo para criar um time vencedor.

Segundo este autor, um projeto tem sucesso quando tudo acontece como planejado, (pressupõe-se objetivos bem definidos) o trabalho é cumprido como programado e os recursos são usados eficientemente. Além disto, claro, o cliente tem que ficar satisfeito com o resultado final.

Há quatro grupos de stackholders (interessados, participantes) que determinam o sucesso de um projeto:

Champions

Aqueles que têm alguma razão para querer ver o projeto se concretizar (investidores, alta gerência...).

Participantes

Os que são responsáveis pelo planejamento e execução do projeto.

Comunidade

Grupos ou indivíduos diretamente afetados pelo projeto. Compõem o ambiente que circunda o projeto.

Parasitas

Não têm envolvimento ou interesse direto para com o projeto. A motivação primária é autopromoção (imprensa, por exemplo), o projeto interessa na medida em que satisfaça essa motivação. Tanto podem ser a favor como contra, dependendo do lado que preencha melhor o requisito da autopromoção.

É importante dar-se atenção às necessidades, forças e fraquezas de todos estes grupos, se aceitarmos que o sucesso do projeto não é só função daqueles que trabalham na equipe.

Para construir um time vencedor, este artigo sugere que, primeiro, deve-se conceituar o time (planejar), para depois construí-lo.

Na conceituação do time, devem ser definidos os, atributos necessários ao time. A meta é projetar um time que responda adequadamente às demandas do ambiente de projeto (já anteriormente mapeado).

Para construí-lo, formá-lo, edificá-lo, deve existir um programa formal de "teambuilding", três fases:

Fase 1 - Simulação do projeto. Usam-se técnicas de simulação para organizar e treinar o grupo para um ambiente específico.

Fase 2 - Condicionamento ao projeto. Condicionamento do time a uma metodologia formal de resolução de problemas. Esta fase prepara o grupo para aceitar problemas ou eventos não esperados como parte normal do trabalho. Deve ser desenvolvida uma cultura no grupo que considere as anormalidades do projeto como oportunidade para aprendizagem e aperfeiçoamento.

Fase 3 - Maturidade. Desenvolvimento das tarefas ao projeto, bem como treinamento formal e informal. É importante o aperfeiçoamento profissional, a rotatividade no cumprimento das atividades e atividades recreativas.

O segundo artigo, A Conceptual TeamBuilding Model: Achieving Teamwork Through Improved Communications And Interpersonal Skills, de Paul Dinsmore (Dinsmore, 1993), apresenta o termo teamwork como pessoas cooperando para alcançarem objetivos comuns.

Cita como benefícios do seu uso aumentar a chance de sucesso do projeto, promover criatividade, obter sinergia, criar uma atmosfera de "solução de problemas" e um espírito de grupo que reduz tensão e conflitos. O conceito pode ser usado tanto em grandes organizações como em grupos pequenos, e responde adequadamente ao desafio enfrentado por todas as organizações - o processo de mudança.

No entanto, o autor também cita que a formação de um grupo pode trazer algumas desvantagens à organização: pode haver sinergia negativa, pode haver excessiva independência do grupo, precisa-se de tempo para formar e manter o time, e a tomada de decisão em grupo pode ser muito lenta.

De Tuckam and Jansen 1, vêm os cinco estágios existentes no processo de formar um time, e também orientações de como conduzí-lo ao longo desses cinco estágios: Forming, Storming, Norming, Performing,
Adjourning.

Forming

Nesta etapa, gerente e grupo focam mais as tarefas do que o grupo. Organizam-se a estrutura do grupo, as metas, clarificam-se valores, e desenvolve-se uma visão geral do propósito do grupo. O papel do gerente é dirigir e encorajar o grupo para atingir consenso e comprometimento.

Storming

Menos estruturado que o primeiro estágio, o gerente deve incluir o estabelecimento dos relacionamentos. Quando começa a ser importante pertencer a um grupo, deve se dar ênfase às interações pessoais. Saber ouvir, gerência de conflito, criatividade, flexibilidade,...

Norming

Aqui o processo de formação do time é mais orientado para o relacionamento do que para as tarefas. Comunicação, feed-back, humor, entrepreneurship e afirmação dos valores para motivar o grupo.

Performing

O time já opera por si só. O papel do gerente é servir como um mentor/treinador e ter uma visão de longo prazo.

Adjourning

O gerente deve focar a avaliação, a revisão e o fechamento do time de projeto. Os membros do grupo continuam motivados por sentimento de autorealização.

Dinsmore(Dinsmore, 1993) aconselha líderes de projeto a seguirem suas regras (dez), as quais considera essenciais para a formação de um time : 1- identificar o que guia o grupo (coisas), 2- o líder deve ser um dos participantes, 3- entender as regras do jogo, 4- avaliar a competição que se estabelece, 5- escolher os participantes e ajustar o grupo, 6- identificar e desenvolver líderes internos ao grupo, 7-treinar o grupo para se desenvolver, 8- motivar os jogadores, 9- planejar e, por fim, 10- o processo de controlar, avaliar e melhorar continuamente.

No planejamento e implantação de times, o autor sugere ao líder que envolva as pessoas no processo do planejamento do time (nesse planejamento, podem ser usadas técnicas de decisão). Diz que devem ser considerados todos os fatores do time, desde as características pessoais até a visão global da organização.

Alguns passos são essenciais no processo de transformar grupos em times. Um bom exemplo deve ser dado pelo líder, e ao gerenciar os membros do time, ele deve lembrar que pessoas diferentes devem ser tratadas de maneira diferente, não há uma "receita de bolo" que sirva para todas a situações. Os membros do time devem ser treinados em trabalho em equipe, através de pequenos grupos ou em um grupo só, com o conjunto de interessados. Ainda em (Dinsmore, 1992) sugere-se implantar um programa formal de formação e capacitação do time.

A chave para o sucesso de um time é desenvolver relações interpessoais efetivas. Deve ser desenvolvido o saber ouvir, o saber tratar conflitos interpessoais, e o negociar e influenciar.

O terceiro artigo, Effective Leadership For Building Project Teams, Motivating People, And Creating Optimal Organizational Structures, (Thamain, 1993), defende que o gerenciamento efetivo de times envolve três dimensões - as habilidades pessoais dos membros do time, a estrutura organizacional, e o estilo da gerência. Estes fatores são por sua vez influenciados pela tarefa específica a ser desenvolvida pelo ambiente.

As necessidades dos profissionais que trabalham em time são: ter um trabalho interessante e desafiante, ter um ambiente de trabalho estimulante profissionalmente, ter crescimento profissional, ter liderança, haver prêmios tangíveis, haver expertise técnica nos membros do grupo, haver assistência na solução de problemas, ter objetivos claramente definidos, haver planejamento apropriado, definição clara das tarefas, comunicação aberta, e mudanças no nível mínimo que for possível.

São dadas algumas recomendações para gerenciamento de time de projeto. O líder tem que construir um ambiente onde os membros do time sejam profissionais satisfeitos, estejam envolvidos e tenham confiança mútua. Os que conduzem o projeto têm que ser estimulados e ter as barreiras minimizadas. Para isso, o líder deve reconhecer as barreiras, definir claramente os objetivos do projeto, assegurar o comprometimento da alta gerência, gerenciar e liderar, criar envolvimento, assegurar staff adequado, definir a estrutura do time, conduzir sessões de têm-building, desenvolver o seu time continuamente, desenvolver o comprometimento do time, assegurar o suporte da alta gerência (são responsáveis pela existência de um ambiente apropriado), reconhecer potenciais problemas e conflitos antes que apareçam e mostrar seu empenho pessoal.

Para gerenciar projetos, deve-se criar um ambiente de trabalho estimulante, assegurar um bom programa de liderança, prover pessoal adequado e prover um ambiente técnico e organizacional estável.

Não é tarefa fácil. Um líder de projeto deve desenvolver suas habilidades de gerenciamento de time, a habilidade para unir times multifuncionais e guiá-los a resultados integrados; construir um ambiente que satisfaça as necessidades motivacionais; promover participação ativa, mínimos conflitos interpessoais e comunicação efetiva; ser capaz de exercer liderança em ambientes não-estruturados; desenvolver credibilidade em grupos distintos: os membros da equipe, a alta gerência e cliente.,;. Além de tudo, tem que ser um "arquiteto social" que entenda a organização e sua cultura, o sistema de valores, o ambiente e a tecnologia.

Teoria X Prática

Nos textos estudados, alguns pontos são de menção obrigatória, aparecem de uma ou de outra forma nos vários textos, e são dignos de observação.

0 sucesso é função de outros além do time.

Este tópico aparece de uma certa maneira em todos os textos, as vezes como uma referência aos stackholders do projeto, às vezes como "ambiente". Não dá para dizer que determinados grupos são mais ou menos atuantes, porque isso depende de cada projeto especificamente. Mas com certeza os membros do grupo não são os Únicos responsáveis pelo fracasso ou pelo sucesso de um projeto. Parece clara a relação deste ponto da teoria com a prática.

A necessidade de planejamento na formação do time.

Este ponto merece ter resgatada uma discussão interessante - o fato de costumeiramente não se ter a oportunidade de montar a equipe que se deseja, que seria a mais adequada. Há uni contingente de pessoas na área, ou passíveis de alocação, e são essas que têm que desenvolver os projetos, não há uma escolha baseada nas potencialidade e habilidades de cada integrante. Os recursos mais capacitados, os que identificamos como os detentores de mais habilidades, são escassos, e são disputados pelos vários projetos. Os projetos emergenciais e de prioridade zero, que justificam a formação de uma força tarefa especial, são poucos em cada organização. 0 que fazer? Planejar cuidadosamente a formação de um time que já sabemos qual é? Coloca-se em dúvida este ponto teórico, quando pensamos nas limitações organizacionais da prática. 0 planejamento na formação do time seria ideal, deve ser buscado e deve haver tentativas de se sensibilizar o nível executivo para essa necessidade, mas na prática muito poucas vezes se tem esta oportunidade. Esta questão pode vir a ser facilitada, tia medida em que mudem as relações de trabalho e se tenha mais profissionais especialistas e autônomos no mercado, ou nas universidades, dispostos a trabalhar em projetos de empresas. De qualquer maneira, a longo prazo, o problema se reproduz aqueles profissionais que tios interessam serão disputados por vários projetos.

Programa formal de formação do time.

Este tópico aparece em todos os textos, e é enfatizado que a formação não pode ser só técnica. No caso de construção de times multidisciplinares, as habilidades interpessoais são um ponto crítico, a capacidade de se comunicar, e a de saber ouvir, o desenvolvimento de habilidade e técnicas de trabalho em grupo, de resolução de problemas. Todo um conjunto de conhecimentos e de práticas que deve ser experimentado e que não é explorado tradicionalmente. Em discussões sobre gerência de profissionais técnicos há questionamentos em relação à possibilidade destas práticas alterarem comportamentos, mas há relatos de experiências de promoção deste tipo de formação, com bons resultados (a nível pessoal e organizacional).

A formação de um time é um processo.

Aparece também um aparente conflito entre este tópico, e a prática do dia a dia das empresas. Um dos princípios de uma área que funciona "por projetos", é que estes têm duração e dimensões (tempo e emprego de recursos) diferentes. Como conciliar a visão de formação de um time como um processo, com um área funcional que tem seus recursos alocados dinamicamente aos diversos projetos. Chega-se à conclusão que sempre se deve pensar em time em um projeto, e que nesse caso a formação é uni processo. Significa pensar também em construção de time em projetos de duração mais longa, ou para uma área funcional que trabalhe em projetos curtos, mas que a equipe base seja a mesma, e cujos membros trabalhem próximos fisicamente.

Um time atravessa várias fases.

Os textos tratam as fases percorridas pelos times com nomenclaturas diferentes, mas são unânimes no conceito de que em cada fase a atuação do líder deve ser distinta. As fases atravessadas pelos times lembram as do ciclo de vida de um projeto (Kruglianskas, 1993), e reforçam o conceito de formação de equipe como um processo.

Questiona-se a possibilidade de um líder de projeto poder transitar pelas diversas atuações necessárias ao longo do tempo com o mesmo grupo, porque afinal ele tem características próprias que influenciam o seu comportamento. Ele pode ser mais ditatorial, ou mais democrático; pode ter uma orientação pessoal mais para tarefas (uma formação mais de engenheiro), ou mais para relacionamentos. De qualquer maneira, o líder, mesmo que se considere suas características pessoais, tem que saber identificar o estágio do grupo e pautar sua atuação por procurar atender as necessidades específicas do grupo daquele estágio.

Não há "receita de bolo".

Uma das conclusões da teoria que merece ênfase no resumo, é não haver uma prescrição padrão para se lidar com um grupo e com os integrantes do grupo. Pessoas diferentes têm que ser tratadas de forma diferente, e o próprio grupo também, dependendo da fase de maturidade em que se encontra. A atuação do líder tem que se pautar pelo estágio do grupo, pela natureza da tarefa, pelo ambiente, e pelas suas próprias habilidades. Cada caso é um caso, e ao longo do tempo o líder vai acumulando experiências no tratamento das situações, mas não pode achar que o que resolveu em uma situação aplica-se, incondicionalmente, em outra aparentemente semelhante.

A importância do líder do projeto.

Durante a leitura dos textos, salta aos olhos a importância dada ao papel exercido pelo líder do projeto. Ele deve identificar os diversos estágios pelos quais o grupo passa e vai passar, e conduzí-lo ao longo desses estágios.

A sua atuação é diferente em cada estágio, com maior ênfase em tarefas ou relacionamento das pessoas, com maior preocupação no controle ou na formação do grupo. 0 líder acaba sendo um exemplo para o grupo e deve estar realmente comprometido com o projeto. Para saber tratar conflitos ou ao enfrentar crises e pressões ( técnicas, políticas, de recurso, ... ), tem que saber ouvir, negociar e influenciar. Ele é uma "ponte" entre os técnicos e a alta gerência, entre o projeto e o nível executivo, tem que saber falar a língua dos dois lados e obter o envolvimento dos níveis hierárquicos superiores.

Também funciona corno uma ponte entre o time do projeto e os demais stackholders. Um perigo a enfrentar na formação de um time, é o time adquirir valores e objetivos diferentes daqueles da organização. 0 líder do projeto tem que procurar não deixar o time 'independente" - os resultados obtidos têm que estar integrados aos resultados, objetivos, e à organização como um todo. Um dos textos refere-se ao líder do projeto como "arquiteto social", porque tem que entender a organização, sua cultura, valores, ambiente e tecnologia.

Será que existe a possibilidade de se encontrar um líder de projeto que preencha todos os requisitos listados rios textos? Seria encontrar um "super-homem", alguém para casar e não para colocar na liderança de uma equipe. Retomando o tom mais sério, vamos entender que os textos, e as referências às habilidades do líder, são importantes para que cada líder reflita na sua atuação em relação a cada um dos pontos em particular, para melhorar seu desempenho, e não como critérios de seleção de líderes de projeto. Também se deve dar atenção à forma como se prepara um líder de projeto- além de toda a bagagem teórica que pode ser obtida e que não é dispensável, um líder de projeto forma-se ao longo de anos, liderando projetos. A organização precisa aceitar o risco de ter líderes de projeto menos experientes, permanentemente, como parte do processo de preparação e mudança da organização.

Relações interpessoais são importantes.

Os profissionais técnicos não têm formação específica para lidar com as relações interpessoais que se estabelecem num time. É importante desenvolver estas habilidades no líder e nos componentes do time.

Além da teoria - questões importantes.

Alguns pontos interessantes e dignos de nota não são comentados no textos. Primeiro, o sucesso do projeto pode não ser um sucesso da empresa. Retornando (Tuman, 1993), "um projeto tem sucesso quando tudo acontece como planejado (pressupõe-se objetivos bem definidos), o trabalho é cumprido como programado e os recursos são usados eficientemente. Além disto, o cliente tem que ficar satisfeito com o resultado final". Podemos imaginar projetos, especificamente ria área de Tecnologia de informação, que, ao serem implantados, fragilizam a empresa rio seu relacionamento com o mercado. A dimensão de sucesso é mais ampla do que a deste autor.

Um outro ponto a considerar, pouco comentado nos textos, é a importância dos sistemas de avaliação e recompensa. Ainda que brevemente abordado, em Miamain, 1993), esta é uma das questões evidenciadas pela experiência prática que não foi suficientemente enfatizada nos textos discutidos. Como avaliar e recompensar os desempenhos diferentes do time? Numa equipe multidisciplinar, com profissionais de diversas origens, como avaliar tarefas diferentes, e como recompensar seu desempenho (imagine por exemplo num projeto multimídia, o líder do projeto ferido que avaliar roteiristas, pessoal de fotografia e vídeo, e programadores - quais são os critérios)? E além do desempenho técnico individual, como recompensar seu desempenho rio grupo? E como fazer se o projeto envolve mais de uma organização, como se avaliar as contribuições das organizações e dos indivíduos? Se estas perguntas não forem respondidas adequadamente no primeiro proj . eto que se faça numa empresa, elas terão um impacto negativo tia condução dos projetos seguintes e tornar-se-ão por si mesmas fonte potencial de conflitos entre o líder e o grupo, entre o nível executivo e o grupo.

Conclusão

A conclusão óbvia, nestes textos (porque há autores que defendem o contrário), é que não há espaço para deixar um time agindo por conta própria; tudo tem que ser planejado e gerenciado, tarefas e relacionamentos. Mesmo na fase de maturidade do time, quando o controle é muito menor , a fase deve ser planejada e gerenciada, o líder deve estar permanentemente atento às necessidades do grupo e da organização.

Além desta conclusão, outras são de menção obrigatória, como: o sucesso ser função de outras pessoas além dos membros do time; a importância e cuidado a tomar no planejamento e na execução de um programa de formação do time; o fato da construção de um time ser um processo, e que atravessa várias fases com atuações diferentes requeridas para o líder; o não haver um receituário pronto para aplicação na condução de um time de projeto, e depender da natureza do projeto, dos participantes, do ambiente, do estágio de maturidade do grupo, e até das habilidades e capacitações do líder. A importância do líder foi ressaltada nos textos, bem como a importância das relações interpessoais e a formação de habilidades para tratar com elas, tanto no líder como nos participantes do time. Dois pontos despertam atenção quando pensamos na nossa experiência prática, que não foram suficientemente abordados nos textos - o sucesso ser medido por critérios além daqueles referentes ao resultado do projeto isoladamente, e a importância e dificuldades de estabelecimento de sistemas de avaliação e recompensa, principalmente ao trabalhar com equipes multidisciplinares

Referências Bibliográficas

ALBUQUERQUE, Lindolfo, G. Política de Recursos Humanos para Profissionais Técnicos. In: XV Simpósio Nacional de Pesquisa e Administração em Ciência e Tecnologia. Anais. São Paulo, Out. 1990.

Dinsmore, Paul C; A Conceptual Team-Building Model: Achieving TeamWork Throught Improved Conimunications And Interpersonal Skills. ln: The Handbook of Project Management, Paul Dinsmore ed.; AMACOM. EUA, 1993.

Kruglianskas, Isak. Engenharia Simultânea: organização e implantação em empresas brasileiras. Revista de Administração de Empresas, São Paulo V.28, n 4, p. 104-110, Out/Dez 1993.

Sbragia, Roberto. Trabalho em Equipe e inovação Tecnológica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo v.287 n. 1, p.36-43, Jan-mar 1993.

Thamhain, Hans J., Effective Leadership For Building Project Teams, Motivating People, And Creating Optimal Organizational Structures. The Handbook of Project Management, Paul Dinsmore ed.; AMACOM. EUA, 1993.

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